Van meerjarenkoers naar jaarplancyclus

1. Een nieuw jaar – een nieuwe cyclus

De meeste jaarplannen mislukken niet omdat het inhoudelijk slechte plannen zijn. Ze mislukken omdat het echte gesprek over de plannen nooit echt is gevoerd.

Het nieuwe jaar is begonnen. In veel organisaties zijn in het najaar de plannen voor 2026 opgesteld, vaak nog op hoofdlijnen en als input voor de begroting.

Inmiddels zijn de budgetten vastgesteld, verdeeld en toegekend. Dat maakt dit hét moment om de jaarplannen verder te concretiseren en duidelijke afspraken te maken over doelen, activiteiten en eigenaarschap.

Maar vaak – zeker in organisaties waar de druk op uitvoering traditioneel hoog is – is uitzoomen, projecten en activiteiten SMART maken en eigenaarschap toekennen geen logisch één-tweetje. Vaak ervaart men nadenken over de lange termijn als een verstoring van de actualiteit in het moment. Medewerkers vinden de jaarplancyclus maar een hinderlijk moetje: “Het leidt af van wat ik veel liever wil doen. Het is vooral omdat het management het wil…”

Goede plannen en afspraken over activiteiten en doelstellingen zijn in professionele organisaties echter noodzakelijk. Om de neuzen te richten en samenhang in de uitvoering aan te brengen. En laten we eerlijk zijn: iedereen weet hoe inefficiënt organisaties zijn waar krachten niet worden gebundeld, maar de ene helft van het bedrijf naar links stuurt en de andere helft naar rechts. En toch gebeurt het. Steeds opnieuw.

Een gedegen jaarplan waarin de ontwikkelrichting wordt geconcretiseerd en afgesproken, is dus een logisch onderdeel van het werk. Dat wil niet zeggen dat het makkelijk is om plannen te maken die concreet, ondersteunend en daadwerkelijk richtinggevend zijn.

2. Strategie bestaat pas echt wanneer zij betekenis krijgt

Veel organisaties beschikken over een (op hoofdlijnen) uitgewerkte visie en een meerjarenstrategie. Vaak zijn die visie en strategie samengebracht in een mooi document, verrijkt met tabellen en gegevens die de belangrijkste organisatie-, sector- en brancheontwikkelingen illustreren.

Wat mij opvalt als ik in organisaties naar de strategie vraag, is dat medewerkers vaak wel op de hoogte zijn van het bestaan van een strategisch document, maar geen goed beeld hebben van de inhoud. En als mensen al weten welke strategische koers een directie volgt, is voor medewerkers het waarom van die koers vaak nog onduidelijk.

Ook valt op dat de strategie op verschillende niveaus in organisaties vaak verschillend wordt geïnterpreteerd. De strategie wordt dan een abstractie waar ieder voor zich wel een idee over heeft, maar waar mensen doorgaans niet verder over spreken.

Een koers die richtinggevend en inspirerend zou moeten zijn, kan zo vertroebelen door impliciete aannames en vooronderstellingen.

Ter illustratie een voorbeeld uit mijn actuele praktijk:

“Onze visie? Ja, die hebben we wel. Die staat ergens op intranet. En als we mazzel hebben, is het nog dezelfde visie als vier maanden geleden.”

Ik moest lachen. En tegelijk wist ik: dit is geen grap.

Een strategie krijgt pas betekenis wanneer mensen haar kunnen verbinden aan hun eigen werkomgeving. Niet hoog over en abstract, maar daar waar keuzes worden gemaakt en het werk wordt gedaan.

3. De spanning tussen organisatielagen (zonder schuldvraag)

“Plannen mislukken zelden op papier. Ze mislukken wanneer gesprekken erover niet zijn gevoerd.”

Wanneer organisaties hun meerjarenstrategie vertalen naar jaarplannen, ontstaat vaak spanning tussen de verschillende lagen in de organisatie. Als je daar langer bij stilstaat, zie je dat mensen in verschillende posities dezelfde werkelijkheid anders waarnemen en waarderen.

In de uitvoering leven veel ideeën. Mensen weten waar het in hun dagelijks werk lastig is, waar kansen liggen en wat volgens hen anders zou kunnen. Ik ervaar hier vaak veel betrokkenheid en vakmanschap. Tegelijk is er de behoefte om gehoord te worden. Om serieus genomen te worden in wat men ziet en ervaart.

Wanneer plannen vooral ‘van boven’ komen, ontstaat gemakkelijk het gevoel dat de richting al vastligt. Dat meedenken mogelijk is, zolang het maar past binnen besluiten die elders al genomen zijn.

Aan de kant van management en directie zie ik soms een ander beeld. Daar is doorgaans de wens om beweging te creëren, tempo te maken en keuzes te laten landen. Tegelijk wordt daar vaak gezien dat eigenaarschap in de organisatie achterblijft. Dat mensen reageren op plannen, maar ze niet werkelijk dragen. Dat de uitvoering achterblijft bij de intentie.

Tussen deze twee perspectieven ontstaat gemakkelijk een stil misverstand. De uitvoering kan ervaren van geringe betekenis te zijn, terwijl leidinggevenden machteloosheid kunnen voelen wanneer veranderingen moeizaam van de grond komen. Wat hier zichtbaar wordt, is geen onwil, maar een verschil in positie. En dat verschil blijft vaak onbesproken. Het heeft te maken met waar plannen ontstaan en hoe zij vervolgens verder door de organisatie worden begeleid.

4. Wat er gebeurt als plannen vooral top-down worden gemaakt

“Wie plannen maakt zonder de mensen die ze moeten dragen, maakt vooral plannen voor zichzelf.”

Jaarplannen ontstaan altijd vanuit goede bedoelingen. Er is goed over nagedacht, er is geanalyseerd en afgewogen. Ze geven richting en laten zien wat in de organisatie belangrijk wordt gevonden en waar de prioriteiten liggen.

Maar richting alleen is zelden voldoende. Wanneer plannen vooral door een kleine groep worden gemaakt om daarna ‘uit te rollen’, ontstaat vaak iets anders dan onwil. Mensen herkennen zich niet in de noodzaak van de gekozen richting. Ze voelen wel dat er iets moet veranderen, maar niet altijd waarom juist deze beweging nodig is.

Tegelijk is op het niveau van het dagelijks werk vaak nog onduidelijk wat de ontwikkeling concreet vraagt. Wat betekent dit voor mij, voor ons, voor wat we morgen te doen hebben?

Zo ontstaat een dubbel gat: mensen weten niet goed waarom de ontwikkeling nodig is en tegelijk niet hoe zij daar zelf aan kunnen bijdragen.

Het plan blijft daarmee van een ander. Iets waar je je toe moet verhouden, maar dat niet van jou is. En dan werkt een eenvoudige wetmatigheid: "Als je zelf geen plan hebt, ben je automatisch onderdeel van het plan van een ander." Dat is niet per definitie verkeerd, maar het maakt verschil in betrokkenheid. Wie zijn eigen richting niet mede vormgeeft, vervalt gemakkelijk in volgen, mopperen of afwachten.

Het bekende Calimero-gevoel duikt dan soms op: "Zij bepalen, wij moeten uitvoeren."

Aan de andere kant gebeurt iets soortgelijks. Directie en management zien dat plannen niet echt landen. Dat mensen wel reageren, maar ze niet werkelijk dragen. Ik zie directie en management dan regelmatig harder trekken, meer uitleggen en vaker controleren.

Zo ontstaat langzaam het patroon dat niemand wenst: de één wacht op eigenaarschap, de ander op duidelijkheid. Het gesprek gaat rond, zonder dat er echte ontwikkeling volgt.

De kernvraag is dan niet wie het fout doet, maar wie eigenaarschap neemt voor de vertaling van richting naar uitvoering. Het maakt eigenlijk niet uit wie dat is, zolang partijen elkaar maar blijven betrekken.

5. De execution gap: van intentie naar handelen

In veel organisaties gebeurt iets herkenbaars: plannen worden gemaakt, maar komen niet werkelijk tot leven in het dagelijks werk. Die kloof wordt vaak geduid als de execution gap: het verschil tussen intentie en praktijk.

Die kloof heeft zelden te maken met een gebrek aan inzet. Vaker heeft zij te maken met eigenaarschap. Met de vraag of plannen verbonden zijn met wat mensen zelf belangrijk vinden in hun werk en of de betekenis ervan is uitgewerkt op het niveau waar het dagelijks werk plaatsvindt.

Als dat niet gebeurt, blijft het lastig om werkelijk met veranderingen aan de slag te gaan.

De kloof zit dan niet alleen tussen strategie en uitvoering, maar tussen plannen ontvangen en plannen mede vormgeven. Tussen luisteren naar wat is bedacht en zelf bijdragen aan wat nodig is.

Waar mensen vooral reageren op plannen van anderen, blijft eigenaarschap kwetsbaar.

6. Een andere beweging: eigenaarschap laten ontstaan

Ik zat eens in een teamoverleg waarin iemand zei: “We mopperen vaak op het hogere management, maar hebben hen eigenlijk nooit verteld wat wij willen bijdragen. We wachten vooral op wat er van ons verwacht wordt.”

Het bleef even stil. En toen knikte bijna iedereen: "Verantwoordelijkheid kun je niet opleggen. Je kunt haar alleen uitnodigen.”

In mijn werk zie ik iets veranderen wanneer mensen worden uitgenodigd om zelf richting te formuleren. Niet als vrijblijvende ideeën, maar als serieuze verantwoordelijkheid. Wat willen wij als team bijdragen aan de strategische koers? Waar willen wij voor staan? Wat willen wij misschien ook laten?

Wanneer teams en afdelingen hun eigen visie expliciet maken, verandert het gesprek. Geen uitleg meer over wat moet, maar meer gezamenlijk onderzoek naar wat wenselijk is. Mensen geven woorden aan wat zij belangrijk vinden, waar zij op aanspreekbaar willen zijn en welke keuzes dat vraagt. Van de organisatie, maar soms ook van henzelf.

Dit is geen democratisering. Het is geen stemmen over wat aantrekkelijk klinkt. Het is verantwoordelijkheid nemen voor de eigen plek in het geheel. En het effect is onmiddellijk merkbaar. Plannen worden scherper, concreter en realistischer, omdat ze geworteld zijn in wat mensen zelf belangrijk vinden.

7. Wat dit doet met de dialoog tussen de lagen

Wanneer onderin de organisatie meer eigenaarschap ontstaat, verandert de dialoog tussen mensen op verschillende posities in de hiërarchie. Het gesprek verschuift: van zenden en reageren naar komen met voorstellen en samen afwegen.

Teams komen niet meer vooral met vragen, maar met plannen. Management en directie reageren daarop niet alleen met goed- of afkeuring, maar met verdieping. Past dit bij de koers? Bij de organisatie? Bij de beschikbare middelen?

Strategie wordt zo concreter. Niet langer vooral als document, maar als een gesprek dat steeds nieuwe inzichten oplevert.

De kloof tussen intentie en handelen wordt overbrugd door betere gesprekken. Gesprekken waarin plannen van verschillende niveaus elkaar mogen raken. En soms ook schuren.

8. De omkering die vaak volgt (en verrast)

Wanneer eigenaarschap in de uitvoering groeit, verschuiven ook de verhoudingen.

Leidinggevenden zijn minder vanzelfsprekend de regisseur van alle plannen. Ze worden meer gesprekspartner, bewaker van samenhang en hoeder van de koers.

Dat vraagt een andere manier van leidinggeven. Minder sturen op schema’s en voortgang, en meer ruimte bieden aan initiatief. En dat je spanning kunt verdragen. Want plannen uit de organisatie zijn niet altijd precies wat je zelf had bedacht. Ze zijn soms eigenzinnig, soms ambitieus en soms ook voorzichtig.

Daar steeds met gevoel adequaat op reageren vraagt relationele scherpte: het gesprek voeren zonder het eigenaarschap weer over te nemen.

Ik zie dit niet als zwakker leiderschap. Het is ander leiderschap.

9. Geen recept, wel richting

Er bestaat geen blauwdruk voor het vertalen van een strategische meerjarenkoers naar een goede jaarplancyclus. Elke organisatie, elk team en elke ontwikkelfase vraagt iets anders.

De uitdaging zit niet in betere plannen, maar vooral in hoe je de cyclus zo organiseert dat op de plekken waar plannen elkaar raken tijdig de juiste gesprekken worden gevoerd.

Plannen zijn geen doel op zichzelf, maar een instrument voor ontwikkeling.

Wanneer de jaarplancyclus de juiste gesprekken op gang brengt, krijgt strategie betekenis in het dagelijks werk. En ontstaat er ruimte voor gedeeld eigenaarschap.