Interim leiderschap leer je niet uit een boekje

Een persoonlijke visie op interim leiderschap in tijden van spanning

In 2010 accepteerde ik mijn eerste interim managementopdracht. Ik bemiddelde in die tijd interim managers, maar was het zelf nog nooit. Mijn toenmalig compagnon zei:

“Ga het ook zelf maar eens doen. Dat is goed. Je leert dan wat de praktijk van een interim manager inhoudt. Niet door ernaar te kijken, maar door het zelf te ervaren.”

Sindsdien heb ik het interim management niet meer losgelaten. Het is voor mij de managementleerschool bij uitstek. Je leert er over leiderschap, over ontwikkelmanagement, maar vooral over jezelf.

In dit essay kijk ik terug op wat ik heb geleerd in het vak van interim manager. Ik deel de belangrijkste lessen en inzichten die zich door de jaren heen hebben gevormd. Het is bedoeld voor beginnende interim managers, maar ook als een moment van reflectie voor mijzelf. Ik beschrijf hiermee mijn visie en benadering – mijn werkwijze.

Waar interim leiderschap begint

In mijn praktijk ontmoette ik nog nooit een organisatie die ver vooruit bedacht een interim manager in te huren. Meestal is de noodzaak een organisatie- of managementvraagstuk. Er is iets weggevallen, iets vastgelopen of te lang genegeerd.

Aan de voorkant gaat het vaak over overbrugging. Een tijdelijke oplossing, totdat er weer iemand voor vast is gevonden. In wezen is dat logisch. Interim management is zelden vooraf begroot. Het moment waarop een leidinggevende uitvalt, komt nooit gelegen. En liever nog dan tijdelijk inhuren, wil men iemand aanstellen die kan blijven. Maar die oplossing is soms niet één, twee, drie voorhanden. Wanneer ik word gevraagd, is er doorgaans al een tijdje sprake van een lege stoel. Of er waren al langere tijd organisatieproblemen die binnen de bestaande context, rolverdeling en randvoorwaarden niet langer hanteerbaar waren.

Meestal is er dus al langere tijd spanning. De begroting staat onder druk. Het ziekteverzuim is te ver opgelopen. De resultaten blijven achter. Relaties en samenwerking in de organisatie staan onder druk. En vaak is het niet één van die dingen, maar alles tegelijk. Steeds als ik betrokken raak als interim manager, realiseer ik me dat ik niet ben binnengehaald omdat alles al zo lekker loopt. Het tegendeel is waar. Mijn komst markeert meestal het moment waarop al veel is geprobeerd, maar mijn opdrachtgever uiteindelijk beslist er iemand van buiten bij te halen. Dat betekent zelden dat mensen hun werk niet goed hebben gedaan; vaker betekent het dat de complexiteit is toegenomen en de situatie met de bestaande inrichting niet langer te dragen was. Niet iedere interim manager brengt hetzelfde. In de intakefase onderzoek ik daarom of mijn manier van interim leiderschap past bij wat de organisatie nodig heeft. Het is belangrijk dat mijn opdrachtgever en ik daar vóór aanvang van een opdracht helderheid over hebben.

Tijdelijkheid is zelden tijdelijk

Organisaties benaderen mijn inzet vaak als kortdurend. Er wordt aangestuurd op een inzet van een paar maanden tot een half jaar. Maar de tijdelijkheid wordt aan de voorkant vaak te rooskleurig ingeschat.

Wat regelmatig wordt onderschat, is dat onrust zelden plotseling ontstaat. En dus ook niet plotseling verdwijnt. Waar spanning hoog is, is vaak al langere tijd iets uit balans: in verwachtingen, in verantwoordelijkheden en in besluitvorming. Interim leiderschap raakt dan onvermijdelijk aan meer dan leidinggeven alleen. Juist omdat ik geen onderdeel ben van de geschiedenis van een organisatie, kan ik handelen zonder ballast. Ik hoef geen rekening te houden met oude verhoudingen, onuitgesproken loyaliteiten of eerdere pogingen die zijn vastgelopen. Tegelijkertijd ben ik ook geen onderdeel van de toekomst. Ik hoef geen positie te bevechten of mij te voegen naar sociale wenselijkheid of organisatiepolitiek. Die tijdelijke positie geeft mij de vrijheid om te doen wat vaak al langer nodig is, maar wat anderen – om uiteenlopende redenen – hebben laten liggen. In die zin geldt ook hier: vreemde ogen dwingen.

Die vrijheid is echter geen vanzelfsprekendheid. Onafhankelijk handelen vraagt ook dat het mij door de organisatie wordt toegestaan. Die ruimte moet ik verdienen — in het dagelijks contact met medewerkers en in de relatie met belangrijke stakeholders. Niet door afstand te nemen, maar door betrouwbaarheid te tonen, zorgvuldig te luisteren en consequent te handelen. Pas wanneer mensen ervaren dat mijn onafhankelijkheid niet tegen hen werkt, maar ten dienste staat van het geheel, ontstaat er ruimte om die rol daadwerkelijk te vervullen.

Juist daarom vraagt dit vak om meer dan kennis. Ik heb geleerd dat interim management eerst om vertraging vraagt. Niet als doel op zich, maar als een noodzakelijke fase om richting, draagvlak en scherpte te creëren.

Tegelijkertijd begint een opdracht in de praktijk regelmatig met een ogenschijnlijk eenvoudige vraag: tempo maken, orde op zaken stellen of een periode overbruggen. Die vragen neem ik altijd serieus. Juist omdat mijn ervaring is dat achter dergelijke verzoeken vaak meer schuilgaat dan op het eerste gezicht zichtbaar is. Wat aanvankelijk om snelheid vraagt, blijkt in de praktijk vaak vooral aandacht te vragen voor samenhang, verwachtingen en onderliggende spanning.

Macht, mandaat en weerstand

Als interim manager stap ik regelmatig een organisatie binnen waar het vertrouwen in leiding onder druk heeft gestaan. Dat uit zich in terughoudendheid, gezonde argwaan en soms ook openlijke weerstand. Ik ga dat gevecht niet aan. Integendeel. Voor mij is het eerst goed zoals het is.

Weerstand vertelt iets. Over betrokkenheid, grenzen die zijn overschreden of ervaringen die nog geen plek hebben gekregen. Wat weerstand oproept, wil ik daarom uiterst serieus nemen. Weerstand verdient onderzoek, ook wanneer er druk is om verder te gaan.

Ik vind het belangrijk om weerstand zorgvuldig te duiden en zelf te onderzoeken waar zij uit voortkomt. Wat is voorgevallen? Hoe hebben deze weerstanden zich kunnen vormen en vastzetten? Voor mensen in organisaties is het vaak moeilijk om hierover in gesprek te gaan. Zij hebben ervaren dat zij zich er niet populair mee maken. Het vraagt dus lef om dit uit te spreken – en van mij een open, niet veroordelende houding.

Gelukkig raak ik zelf niet snel meer uit balans door frictie of ongemak. Ik weet wat ik kan, maar ook waar mijn grenzen liggen. Ik heb geleerd spanning langdurig te verdragen zonder de neiging te voelen haar direct te moeten oplossen. En als blijkt dat vertrouwen niet herstelt, weet ik ook hoe ik moet handelen. Tijdelijk leiderschap vraagt niet om vasthouden, maar om zorgvuldig positioneren.

Ik ben me er zeer van bewust dat ik zelf mijn belangrijkste instrument ben. In hoge mate gaat het niet om wat ik doe, maar om hoe ik mij tot de organisatie verhoud. Het is vooral de verankering in mijzelf – dat ik autonoom tot oordeelsvorming kan komen en bewust zorg besteed aan relaties – die maakt dat mensen mij herkennen als leider. Niet omdat ik mij opdring, maar omdat ik luister en aanwezig ben.

Geschiedenis en meervoudige waarheid

In veel organisaties waar ik werk, is veel gebeurd. Over veel kwesties is wel gesproken, maar zonder dat dit tot zichtbare verbetering leidde. Mensen zijn daarom soms gestopt het erover te hebben. Niet alles is verwerkt. Maar voor wie goed luistert, is het verleden nog steeds aanwezig: in verhalen, in loyaliteiten en in soms ongemakkelijke stiltes.

Ik ben geen lineair denker. Omdat ik in mijn loopbaan in uiteenlopende organisaties en sectoren heb gewerkt, begrijp ik de complexiteit waarin organisaties zich bevinden. Het heeft mij inzicht gegeven in hoe verschillende keuzes, omstandigheden en perspectieven samen kunnen leiden tot knopen in het heden. Ik heb daardoor een systemische blik ontwikkeld, die mij helpt samenhang te zien waar anderen vooral tegenstellingen ervaren.

Mensen kunnen elkaar ogenschijnlijk tegenspreken en toch allebei gelijk hebben. Het is dan niet of-of, maar én-én. Het gaat er niet om verschillen glad te strijken, maar om ruimte te maken voor een gedeelde werkelijkheid waarin verder gewerkt kan worden.

Rust ontstaat niet door het verleden af te sluiten of kant te kiezen, maar door verschillen in inzicht een plek te geven.

Ongemak als noodzakelijke fase

Gedoe hoort bij organisaties in ontwikkeling. Geen organisatie komt in beweging zonder enige vorm van gedoe.

Waar anderen ongemak willen oplossen of vermijden, ben ik bereid mij erin te verdiepen. Niet om het te cultiveren, maar om het te dragen. Spanning verdwijnt namelijk niet door haar te negeren; zij nodigt uit om gezien en benoemd te worden. Ontwikkeling betekent voor mij niet harder duwen of sneller willen. Ontwikkeling ontstaat wanneer er aandacht is voor wat er al is, en wanneer mensen ruimte ervaren om betekenis te geven en verantwoordelijkheid te nemen. Sturen en begrenzen horen daar bij, niet om beweging af te dwingen, maar om bedding te geven aan wat wil ontstaan.

Als interim manager daag ik mijzelf voortdurend uit om in mijn rust te blijven, juist als het moeilijk wordt. Die rust is essentieel. Om geen overhaaste beslissingen te nemen en om het klimaat veilig te houden. In organisaties in ontwikkeling is die veiligheid cruciaal om spanningen bespreekbaar te maken, soms moeilijke gesprekken te voeren, verantwoordelijkheden te herijken en verwachtingen expliciet te maken. Soms neemt de spanning hierdoor eerst toe. Dat is geen probleem; het hoort erbij.

Leiderschap is voor mij niet het wegnemen van ongemak, maar het mogelijk maken van ontwikkeling. Dat vraagt niet om eromheen te bewegen, maar om er dwars doorheen te gaan.

Over taal en aandacht

In mijn werk ben ik mij zeer bewust van taal. Woorden zijn nooit neutraal. Ze roepen beelden op, zetten een toon en openen of sluiten een ruimte, vaak nog vóórdat zij rationeel worden begrepen.

Ik kies er daarom bewust voor om toekomstgericht te spreken. Het helpt om niet te blijven hangen in wat niet werkt, maar het gesprek te richten op wat nodig is. Op wat wil ontstaan. Deze manier van communiceren brengt energie naar voren. Er ontstaat richting, ook als die aanvankelijk nog niet scherp is.

Daarnaast let ik op de gevoelswaarde van woorden. Negatief geladen taal creëert afstand en defensie, vaak onbewust. Waarderende taal en woorden met een positieve connotatie werken daarentegen onmiddellijk geruststellend. Niet omdat zij problemen ontkennen, maar omdat zij veiligheid en inspiratie voeden – voorwaarden om stappen vooruit te durven zetten.

Wat je aandacht geeft, groeit. Taal stuurt die aandacht.

Dat betekent niet dat alles positief moet worden ingekleurd. Ongemak blijft ongemak en gedoe mag gedoe heten. Maar ook daarbinnen ontstaat ruimte om te spreken over mogelijkheden, kwaliteiten en verlangens die onder de oppervlakte aanwezig zijn.

Wanneer taal uitnodigt, stappen mensen eerder naar voren. En waar mensen zelf stappen zetten, hoeft niets geforceerd te worden.

Structuur, ritme en beweging

In mijn opdrachten speelt het aanbrengen en ontwikkelen van structuur vrijwel altijd een centrale rol. Overzicht leidt tot inzicht in de structuren en processen die aandacht vragen. Vaak begint dat bij het optimaliseren van werkoverleggen: wanneer ze plaatsvinden, wie deelnemen, hoe agenda’s zijn opgebouwd en hoe de opvolging van afspraken is geborgd.

In veel organisaties zie ik dat afspraken wel worden gemaakt, maar niet worden nagekomen. Heldere structuren zijn in de loop der tijd verwaterd, wat onrust en onduidelijkheid veroorzaakt. Samen met het team maak ik daarom al vroeg duidelijke keuzes: waar werken we aan, wat laten we liggen en wie is waarvoor verantwoordelijk. Dat brengt helderheid en rust.

Juist in organisaties waar het vertrouwen onder druk staat, is voorspelbaarheid in gedrag en leiderschap essentieel. Structuur fungeert dan als houvast.

Wanneer er vervolgens voldoende vertrouwen, overzicht en richting is ontstaan, verandert mijn rol. De nadruk verschuift van faciliteren naar sturen. Niet dwingend, maar wel expliciet. Op dat moment kan de beweging ontstaan waar de organisatie al langere tijd tegenaan schurkte, maar die eerder niet van de grond kwam.

Vertrek en overdracht

Altijd wanneer ik vertrek, breekt er iets. Hoewel veel interim managers dit niet expliciet benoemen, is het onvermijdelijk. Een wisseling van leiderschap doet iets in de organisatiedynamiek. De voortgang vertraagt, mensen nemen een afwachtende houding aan en oude patronen en reflexen krijgen opnieuw ruimte.

Ik vind het belangrijk dit niet te bagatelliseren, maar serieus te nemen.

Juist daarom vraagt een goede managementoverdracht om zorgvuldige voorbereiding. De sleutel ligt in organiseren: processen, structuren en eigenaarschap zo inrichten dat zij zelfstandig kunnen functioneren, ook nadat ik ben vertrokken. Dat helpt teams om door te blijven bewegen en biedt een opvolgend manager een stevig vertrekpunt, juist in de periode waarin hij of zij nog de eigen plek moet vinden.

Een goede interim manager werkt toe naar zijn eigen afwezigheid. Hij blijft niet langer dan noodzakelijk en zorgt voor een zorgvuldige overdracht.

De momenten waarop ik de leiding weer loslaat, zijn voor mij ook momenten van reflectie: op mijn leiderschap, keuzes en mijn eigen ontwikkeling.

Leiderschap als leerweg

Ik heb mijzelf als leider gevormd door over leiderschap te lezen, maar vooral door in de praktijk steeds nieuwe ervaringen op te doen. Door te doen, te falen, bij te stellen en te blijven leren. Wat ik inmiddels weet, is geen afgeronde waarheid, maar een verzameling inzichten die zich in uiteenlopende omgevingen hebben bewezen.

Een deel van die inzichten heb ik later expliciet gemaakt en thematisch uitgewerkt, los van interim-opdrachten, maar juist in relatie tot bredere organisatieontwikkeling.

Zij hebben mij geholpen mijn eigen leiderschap niet zozeer als rol te zien, maar maar veel meer als een houding. Een bereidheid om te kijken, te verdragen, te duiden en steeds ruimte te maken. Niet om mensen in organisaties te veranderen, maar om voorwaarden te scheppen waarin zij zelf tot ontwikkeling kunnen komen.

Ik weet dat mijn ontwikkeling als interim leider nooit af is. Achter elke heuvel wacht weer een volgende, die mij uitnodigt om opnieuw te kijken, te leren en mijn leiderschap verder te ontwikkelen.

Dit essay markeert hiermee geen afronding, maar een tussenstand op die leerweg.