Interim leiderschap leer je niet uit een boekje

Een persoonlijke visie op interim leiderschap in tijden van spanning

In 2010 accepteerde ik mijn eerste interim managementopdracht. Ik bemiddelde in die tijd interim managers, maar was het – buiten een enkele keer in loondienst – zelf nog nooit geweest. Mijn toenmalig compagnon zei:

“Ga het ook zelf maar eens doen. Dan leer je wat het vak werkelijk inhoudt. Niet door erbij betrokken te zijn, maar door het zelf te ervaren.”

Sindsdien heb ik het interim management niet meer losgelaten. Het blijkt een geweldige leiderschapsleerschool. Je leert er over organisatieontwikkeling. Maar vooral leer je jezelf kennen.

In dit essay kijk ik terug op wat het vak mij heeft geleerd. Niet als handleiding, maar als tussenstand. Een beschrijving van hoe ik werk en hoe ik naar interim leiderschap kijk.

Waar interim leiderschap begint

Ik heb nog niet meegemaakt dat een organisatie ruim van tevoren besluit een interim manager in te huren. Meestal is er een aanleiding die niet was voorzien.

Wanneer ik betrokken raak, is er vaak al langere tijd spanning. Een leidinggevende is vertrokken. Resultaten blijven achter. Het ziekteverzuim loopt op. Samenwerking staat onder druk. En vaak is het niet één ding, maar alles tegelijk.

Aan de voorkant wordt mijn komst vaak gepresenteerd als overbrugging. Een tijdelijke oplossing tot er iemand voor vast is gevonden. Dat is begrijpelijk. Interim management staat zelden op de begroting. Een lege stoel komt nooit gelegen. En liever dan tijdelijk inhuren, wil men iemand die kan blijven.

Als ik binnenkom, weet ik: ik ben niet gevraagd omdat het goed gaat. Mijn komst markeert het moment waarop is besloten dat externe ondersteuning nodig is. Dat betekent niet dat mensen hun werk niet goed hebben gedaan. Vaker is er sprake van een fase die verandering vergt — waarin de bestaande inrichting niet meer past bij wat er wordt gevraagd en nieuw leiderschap nodig is.

Niet iedere interim manager brengt hetzelfde. In de intake onderzoek ik daarom of mijn manier van werken past bij wat de organisatie nodig heeft. Dat vraagt wederzijdse helderheid over verwachtingen, mandaat en samenwerking vóór ik begin.

Tijdelijkheid duurt vaak langer

Organisaties benaderen mijn inzet vaak als kortdurend. Een paar maanden, hooguit een half jaar. Maar de tijdelijkheid wordt aan de voorkant meestal optimistisch ingeschat.

Onrust ontstaat zelden van de ene op de andere dag. En ze verdwijnt ook niet plotseling. Waar spanning hoog is, is vaak al langere tijd iets uit balans — in verwachtingen, verantwoordelijkheden of besluitvorming. Dan raakt interim leiderschap al snel aan meer dan het tijdelijk waarnemen van een functie.

Juist omdat ik geen onderdeel ben van de geschiedenis van een organisatie, kan ik met een zekere onbevangenheid handelen. Ik word niet automatisch geassocieerd met eerdere keuzes, interventies of gebeurtenissen die mogelijk tot spanning hebben geleid.

Tegelijkertijd ben ik ook geen onderdeel van de toekomst. Ik hoef geen positie veilig te stellen of rekening te houden met hoe mijn rol zich op langere termijn ontwikkelt.

Mijn tijdelijke positie geeft ruimte om onderwerpen aan te pakken die al langer zijn blijven liggen — soms omdat ze gevoelig zijn, soms omdat ze politiek beladen zijn, en soms simpelweg omdat niemand ze echt durfde vast te pakken.

De ruimte om te handelen krijg ik overigens niet vanzelf. In de eerste fase werk ik nadrukkelijk aan vertrouwen. Niet alleen in het team, maar ook bij bestuur, management en andere betrokkenen. Mijn aanwezigheid en manier van werken moeten worden toegestaan. Legitimiteit bouw ik op in het dagelijks contact — door zorgvuldig te luisteren, helder te zijn in mijn afwegingen en consistent te handelen.

Pas wanneer mensen ervaren dat mijn onafhankelijkheid het geheel dient, ontstaat er draagvlak om mijn rol daadwerkelijk te vervullen.

Dit vak vraagt daarom meer dan kennis of ervaring. Het vraagt het vermogen om eerst te vertragen. Om te begrijpen wat er werkelijk speelt en waar de gevoeligheden liggen.

Tegelijkertijd begint een opdracht vaak met een andere vraag: tempo maken, resultaten verbeteren of een periode overbruggen. Die vragen neem ik serieus. Maar achter de roep om snelheid schuilt meestal meer. Wat om tempo lijkt te vragen, vraagt vaak om aandacht voor samenhang, verwachtingen en onderliggende spanning.

Macht, mandaat en weerstand

Als interim manager stap ik regelmatig een organisatie binnen waar het vertrouwen in leiding onder druk heeft gestaan. Dat merk je aan terughoudendheid, aan argwaan en soms aan openlijke weerstand.

Die weerstand kan ik niet negeren. Maar ik kan er ook niet in meegaan. Mijn opdrachtgever verwacht tempo, duidelijkheid en besluiten. Tegelijkertijd geef ik leiding aan een organisatie die verwacht dat ik onafhankelijk mijn oordeel vorm.

Het gevecht ga ik niet aan.

Weerstand ontstaat niet uit het niets. Zij komt voort uit wat er is gebeurd — of uit wat is uitgebleven terwijl mensen daar wel op rekenden. Besluiten zijn verkeerd gevallen. Grenzen zijn overschreden. Mensen hebben zich niet gehoord gevoeld. Dat beïnvloedt soms nog lang hoe mensen zich voelen en samenwerken.

Handelen op basis van één verhaal zou mijn positie verzwakken. Van mij wordt verwacht dat ik zelf kijk, luister en mijn eigen oordeel vorm over wat een situatie nodig heeft.

Daarom neem ik de tijd om te onderzoeken wat er is gebeurd. Wie welke besluiten heeft genomen. Wie zich gepasseerd voelde. Waar verantwoordelijkheid is genomen — of juist ontweken. Pas wanneer ik dat voor mezelf helder heb, kan ik zuiver handelen.

Mijn werk vraagt voortdurend het afwegen van belangen. Het organisatiebelang vraagt soms om versnelling. Het belang van mensen vraagt om zorgvuldigheid. Beide verdienen serieuze aandacht.

Spanning hoort daarbij. Ik heb geleerd die te verdragen zonder haar direct te willen oplossen. Mensen bewegen wanneer zij begrijpen wat er van hen wordt gevraagd, wanneer zij kunnen zien waarom dat nodig is en wanneer zij er vertrouwen in hebben dat de gekozen richting klopt.

Lastige besluiten neem ik in verbinding. Ik maak helder wat ik zie en welke afwegingen ik maak. Waar spanning is, probeer ik er met de mensen uit te komen. Lukt dat niet, of ontbreekt de tijd, dan neem ik een besluit — met steeds bewust een zorgvuldige toelichting.

Ik weet dat ik zelf mijn belangrijkste instrument ben. Niet alleen wat ik doe, maar hoe ik kijk, luister en mijn oordeel vorm, bepaalt of mensen mij vertrouwen. Zonder dat vertrouwen kan ik formeel mandaat hebben, maar krijg ik weinig in beweging.

Daarom ben ik zichtbaar. Ik ga gesprekken aan, stel vragen en luister. Mensen mogen zelf zien waar ik sta — ook wanneer dat ongemakkelijke waarheden betreft.

Geschiedenis en meervoudige waarheid

In organisaties waar ik werk, is vaak veel gebeurd. Over veel kwesties is gesproken, maar zonder dat dit tot zichtbare verbetering leidde. Mensen zijn daarom soms gestopt het erover te hebben. Niet alles is verwerkt. Wie goed luistert, hoort het verleden nog steeds terug — in verhalen, in loyaliteiten en in soms ongemakkelijke stiltes.

Door mijn werk in uiteenlopende organisaties en sectoren heb ik geleerd de complexiteit te zien waar organisaties mee te maken hebben. Ik begrijp hoe keuzes, omstandigheden en perspectieven zich opstapelen en samen kunnen leiden tot knopen in het heden. Daardoor herken ik samenhang waar anderen vooral tegenstellingen zien.

Mensen kunnen elkaar ogenschijnlijk tegenspreken en toch allebei gelijk hebben. Het is zelden alleen of-of. Vaak is het én-én. Het gaat er niet om verschillen glad te strijken, maar om ruimte te maken voor een gedeelde werkelijkheid waarin verder gewerkt kan worden.

Ongemak als noodzakelijke fase

Een organisatie komt zelden in beweging zonder wrijving. Gedoe hoort bij organisaties in ontwikkeling. Ik schreef hier eerder over: Waarom organisaties niet bewegen door harder duwen, maar door zien, verstaan en afstemmen

Wanneer ongemak zichtbaar wordt, is de neiging groot om eraan voorbij te gaan of het te sussen. Maar spanning bij veranderen hoort erbij. Spanning verdwijnt niet door weg te kijken. Zij vraagt om aandacht. Ik wil begrijpen waar zij vandaan komt.

Ontwikkeling ontstaat wanneer mensen ruimte ervaren om betekenis te geven aan wat er gebeurt en er verantwoordelijkheid voor te nemen. Dat vraagt betrokkenheid. Sturen en begrenzen geven richting en veiligheid, zodat beweging kan ontstaan.

Als het moeilijk wordt, wil ik zelf in mijn rust blijven. Rust voorkomt overhaaste besluiten en draagt bij aan een klimaat waarin ook moeilijke gesprekken gevoerd kunnen worden. Spanningen bespreekbaar maken, verantwoordelijkheden herijken en verwachtingen expliciet maken kunnen de druk tijdelijk vergroten. Dat is geen probleem. Het hoort bij het proces.

Leiderschap bij verandering gaat voor mij over het begeleiden van ongemak. Spanning maakt daar onlosmakelijk deel van uit. Ik wil haar onder ogen zien en met de mensen werken aan wat nodig is om verder te komen.

Over taal en aandacht

Woorden doen ertoe. Zorgvuldig gekozen woorden maken de sfeer. Minder gelukkig gekozen woorden kunnen haar ook breken.

Daarom spreek ik zo veel mogelijk toekomstgericht. Ik richt het gesprek op wat nodig is. Wat willen we bereiken? Wat vraagt deze situatie van ons? Dat helpt om niet te blijven hangen in wat misging, maar vooruit te kijken.

Ik let ook op hoe woorden landen. Negatief geladen taal inspireert niet. Mensen trekken zich terug of gaan in de tegenaanval. Woorden die erkenning geven of perspectief bieden, maken het makkelijker om in gesprek te blijven.

Wat je aandacht geeft, groeit. Taal stuurt onze aandacht.

Dat betekent niet dat alles positief moet worden ingekleurd. Ongemak mag er zijn en gedoe mag gedoe heten. Maar ook dan kun je zoeken naar wat eronder ligt. Wat wil hier gezegd worden? Wat vraagt om ontwikkeling?

Wanneer taal uitnodigt, stappen mensen eerder naar voren. En waar mensen zelf stappen zetten, is forceren niet nodig.

Structuur, ritme en beweging

In organisaties waar ik binnenkom, staan structuren en processen vaak onder druk. Het is niet helder wie waarover gaat. Besluiten blijven liggen. Afspraken worden niet of half opgevolgd. Dat geeft onrust.

Ik begin daarom bij de basis: hoe is het werk georganiseerd? Wie is waarvoor verantwoordelijk? Waar worden besluiten genomen? En hoe zorgen we dat afspraken worden vastgelegd en opgevolgd?

Vaak start dat bij het werkoverleg. Met welk ritme komen mensen samen? Wie zitten er aan tafel? Wat bespreken we — en wat niet? Door ritme en rollen te verduidelijken ontstaat voorspelbaarheid. Dat geeft houvast.

Pas als de structuur staat, verschuift de aandacht naar gedrag: afspraken nakomen, elkaar aanspreken, verantwoordelijkheid nemen. Zonder heldere kaders voelt aanspreken al snel persoonlijk. Met duidelijke afspraken wordt het professioneel.

Wanneer de basis stevig is, verandert ook mijn rol. In het begin richt ik me op het neerzetten van structuur. Daarna bewaak ik de voortgang, spreek mensen aan en stuur bij waar nodig. Dan komt vaak de beweging op gang die eerder steeds bleef haken.

Vertrek en overdracht

Wanneer ik vertrek, verandert er altijd iets. Een wisseling van leiderschap heeft impact. De voortgang kan vertragen, mensen worden afwachtend en oude patronen kunnen weer zichtbaar worden.

Juist daarom bereid ik mijn vertrek zorgvuldig voor. Vanaf het begin werk ik toe naar zelfstandigheid. Processen, structuren en eigenaarschap richt ik zo in dat zij ook zonder mij blijven functioneren. Teams kunnen verder op de weg die is ingezet. Een opvolgend manager krijgt een stevig vertrekpunt, ook in de periode waarin hij of zij nog de eigen positie inneemt.

Ik blijf niet langer dan nodig. Mijn opdracht is geslaagd wanneer mijn aanwezigheid niet meer bepalend is voor het functioneren van het geheel.

Het moment van loslaten is voor mij ook een moment van reflectie. Wat heb ik toegevoegd? Waar had ik scherper kunnen zijn? Wat neem ik mee naar een volgende opdracht?

Leiderschap als leerweg

Mijn werk als interim manager heeft mij een verzameling inzichten gegeven die zich in uiteenlopende omgevingen hebben bewezen. Gaandeweg heb ik die inzichten explicieter gemaakt en thematisch uitgewerkt in relatie tot bredere organisatieontwikkeling.

Mijn ervaring heeft mijn kijk op leiderschap verdiept. Leiderschap is voor mij hierdoor geen functie meer, maar een houding. Het begint met kijken en mij afstemmen op wat er speelt. Met verdragen en duiden. Zodat ruimte ontstaat waarin mensen verantwoordelijkheid nemen voor zichzelf, hun werk en hun organisatie.

Mijn eigen ontwikkeling is nooit af. Elke opdracht plaatst mij voor nieuwe vragen. Dat houdt mij scherp.

Dit essay is hiermee geen afronding, maar een tussenstand.

---

Heb je vragen over de inzet van een interim manager, lees dan ook: Tien vragen die opdrachtgevers stellen over interim management →