Waarom organisaties niet bewegen door harder duwen, maar door zien, verstaan en afstemmen

Over wijsheid, gedoe, tegenkracht en de menselijke maat in leiderschap

In veel organisaties zie ik dezelfde reflex: wanneer iets niet loopt, zijn leiders geneigd om méér druk te zetten. De uitleg wordt herhaald, het tempo opgevoerd, de sturing aangescherpt. Alsof beweging vooral ontstaat door kracht. Maar wie langer meeloopt, weet: die reflex is begrijpelijk, maar zelden effectief.

Veel organisaties blijven sturen alsof verandering vooral een uitvoeringsprobleem is, terwijl het in wezen gaat over waarnemen, betekenisgeving en afstemming. Maar zolang leiders het probleem blijven definiëren als ‘uitvoering’, hoeven zij hun eigen manier van kijken niet ter discussie te stellen.

Organisaties, en de mensen die er deel van uitmaken, bewegen niet omdat er druk wordt uitgeoefend. Ze bewegen wanneer er ruimte ontstaat. Ruimte om te zien wat er werkelijk speelt, te verstaan wat mensen beweegt en samen betekenis te geven aan wat nodig is. Beweging begint niet bij actie. Beweging begint bij aandacht. Juist in een tijd waarin bestuurders worden afgerekend op snelheid, daadkracht en controle, wordt aandacht paradoxaal genoeg een schaars leiderschapsvermogen.

In dit essay verweef ik drie principes die in mijn werk steeds centraler staan: wijsheid, gedoe en tegenkracht. Ze komen voort uit ervaring én uit verschillende denktradities — van Herman Wittockx tot Ubuntu, van Joop Swieringa tot Margaret Wheatley, van Newton tot Otto Scharmer. Geen model, maar een manier van kijken: een lens waardoor zichtbaar wordt wat zich vaak onder de oppervlakte afspeelt.

1. Wijsheid ontwikkelt tussen de neuzen

Kennis is individueel. Wijsheid is relationeel. Herman Wittockx, expert in organisatieontwikkeling, organisatiecultuur en -verandering, zei mij hierover ooit:

“Kennis zit tussen de oren. Wijsheid ontwikkelt tussen de neuzen.”

Die regel ben ik daarna niet meer vergeten. Omdat hij een eenvoudige waarheid raakt: weten kunnen we alleen. Verstaan doen we samen. Nieuwe inzichten ontstaan niet in isolatie; ze ontstaan wanneer mensen elkaar ontmoeten en betekenis geven aan wat zij gezamenlijk ervaren.

Via Wittockx maakte ik kennis met Appreciative Inquiry, het waarderende verandergedachtegoed dat begin jaren tachtig werd ontwikkeld door David Cooperrider en Suresh Srivastva en later werd verdiept door Diana Whitney. Appreciative Inquiry maakt een andere beweging dan veel westerse veranderpraktijken: niet beginnen bij wat ontbreekt, maar bij wat betekenisvol is, werkt en potentieel heeft. Niet om problemen te vermijden, maar omdat duurzame verandering ontstaat wanneer mensen zich verbinden met wat voor hen waardevol is. Cooperrider en Whitney vatten dit samen als een positive revolution in change: organisaties bewegen niet doordat tekort wordt gerepareerd, maar doordat collectieve wijsheid en energie worden aangesproken.

Een fase later kwam Ubuntu op mijn pad, de Zuid-Afrikaanse levensfilosofie. Ubuntu betekent: “Ik ben, omdat wij zijn.” Ons inzicht ontstaat nooit los van de ander; we verstaan de wereld in relatie tot elkaar.

En dan is er de begroeting Sawubona: “Ik zie jou.” Niet als formaliteit, maar als erkenning van iemands aanwezigheid, menselijkheid en verhaal. Een manier van kijken die in westerse organisaties vaak onder druk verdwijnt door hectiek, deadlines en besluitvorming.

In mijn werk zie ik steeds weer: zodra mensen elkaar opnieuw werkelijk gaan zien, ontstaat er ruimte voor wijsheid. Zodra er wijsheid ontstaat, vormt zich richting. En waar richting ontstaat, wordt uitvoering mogelijk.

Otto Scharmer noemt dit co-sensing: het vermogen om als groep dieper waar te nemen dan ieder afzonderlijk. Wijsheid ontstaat nooit in isolatie. Wijsheid ontstaat tussen de neuzen.

2. Gedoe komt er toch

Spanning in organisaties in transitie is vaak geen fout. Spanning is de aankondiging van iets dat wil ontstaan. De vraag is dus niet of spanning ontstaat, maar of leiders haar leren lezen voordat zij zich vastzet in gedrag.

Wanneer een organisatie in beweging komt, beweegt er meer dan alleen de taak of het proces. Er verschuift iets in de manier waarop mensen samenwerken. Wat vanzelfsprekend was, komt even los te staan. Patronen die jarenlang ongemerkt werkten, worden voelbaar in hun poging zich opnieuw te organiseren. Niet altijd prettig, maar vaak volkomen normaal.

Joop Swieringa schreef hierover een klein maar scherpzinnig boekje: Gedoe komt er toch. Die titel vangt een waarheid die in vrijwel elke organisatie terugkomt: verandering brengt spanning met zich mee. Niet omdat mensen moeilijk doen, maar omdat een systeem dat beweegt tijdelijk zijn evenwicht verliest.

In veel organisaties wordt spanning liever weggeorganiseerd dan omarmd. Dat is zelden een bewuste keuze, maar weldegelijk een verantwoordelijkheid die vaak ongemerkt bij leiders ligt. Professioneel blijven is belangrijk, maar spanning die geen plek krijgt, verdwijnt niet. Ze verplaatst zich, zakt naar de onderstroom en komt terug als irritatie, misverstanden of stroefheid. Het kost energie. Iedereen voelt dat er iets speelt, maar vaak geven we er geen woorden aan.

Hier sluit het werk van Margaret Wheatley naadloos op aan. Vanuit de complexiteitstheorie laat zij zien dat chaos geen teken is dat dingen misgaan, maar een natuurlijke fase waarin systemen zich voorbereiden op een nieuwe ordening. Niet prettig, wel een wetmatigheid. En noodzakelijk. In tijden van verandering is chaos geen vijand, maar een partner van orde. Je moet ermee leren werken in plaats van ertegen.

In mijn werk herken ik dat dagelijks. Teams ontspannen wanneer spanning simpelweg uitgesproken mag worden. Wanneer een leider zegt: “Ik merk dat het schuurt; laten we onderzoeken wat dat betekent,” ontstaat ruimte. Ruimte voor reflectie, gesprek en helderheid. Pas dan wordt spanning hanteerbaar en kan beweging ontstaan.

Gedoe is geen verstoring. Gedoe is informatie. Het laat zien dat er iets nieuws probeert te ontstaan.

3. Iedere kracht creëert een tegenkracht

Wanneer ik met leiders werk aan organisatieontwikkeling, moet ik vaak denken aan Newtons derde wet: elke kracht die je uitoefent op een systeem, roept een gelijke tegenkracht op. Het is natuurkunde, maar in organisaties veelvuldig zichtbaar.

Zetten we meer druk op een organisatie, dan ontstaat elders een tegengestelde beweging. Soms subtiel: voorzichtiger overleg, langzamere besluitvorming, afnemende energie. Soms explicieter: weerstand, vertraging, afwachten. Het systeem probeert, net als in de natuurkunde, zijn evenwicht te bewaren.

Daarom werkt harder duwen zelden. Duwen geeft spanning terug, geen beweging vooruit. Echte beweging ontstaat wanneer leiders de reflex tot duwen even parkeren en onderzoeken wat er werkelijk speelt. Waarom sluit richting of tempo nog niet aan? Welke zorgen, aannames of verwachtingen verdienen eerst aandacht?

In mijn begeleidingspraktijk zie ik dat de snelste weg vooruit vaak begint bij vertraging. Niet om stil te vallen, maar om beter te kunnen zien. Wanneer patronen zichtbaar worden en de onderstroom taal krijgt, ontstaat vanzelf een nieuwe beweging. Een beweging die niet door kracht wordt afgedwongen, maar door helderheid, contact en gezamenlijk eigenaarschap.

Waar je duwt, ontstaat tegendruk. Waar je afstemt, ontstaat ruimte.

4. Hoe echte beweging ontstaat

Wanneer je de drie principes naast elkaar legt, ontstaat een helder beeld van hoe organisaties werkelijk veranderen. Beweging begint wanneer mensen elkaar weer zien; niet als functie, maar als mens. Ze verdiept zich wanneer spanning niet wordt weggedrukt, maar onderzocht. En ze krijgt richting wanneer leiders stoppen met duwen en beginnen met afstemmen. Verandering laat zich niet afdwingen. Ze laat zich uitnodigen. Ze ontstaat wanneer mensen helderheid ervaren, zich gezien weten en voelen dat ze iets toe te voegen hebben aan wat nodig is. Waar contact ontstaat, ontstaat betekenis. En waar betekenis ontstaat, komt beweging vaak vanzelf op gang.

Daarom schaar ik mij graag achter de visie van André Wierdsma: leiderschap gaat niet alleen over het richten van de neuzen, maar in essentie over het richten van de handen, zodat het werk daadwerkelijk gedaan zal worden.

5. Wat dit vraagt van leiders vandaag

Het leiderschap van nu vraagt om een grotere gevoeligheid dan vroeger. Het vraagt dat je patronen herkent terwijl je er middenin staat. Dat je spanning kunt verdragen zonder direct te willen repareren. Dat je weet wanneer je moet vertragen, juist op momenten dat versnellen verleidelijk is.

Het vraagt luisteren voorbij de eerste woorden. Het serieus nemen van de onderstroom. Het vermogen om ruimte te geven waar ruimte nodig is en te begrenzen waar helderheid ontbreekt. En vooral: het besef dat ontwikkeling soms rommelig is. En dat juist in die rommel de energie voor vernieuwing verborgen ligt. Dit heeft niets met zachtheid te maken. Het is gewoon volwassen leiderschap. Leiderschap dat niet duwt, maar duidt. Niet wegkijkt, maar waarneemt. Niet op snelheid stuurt, maar op betekenis.

Wie in complexe situaties blijft duwen op snelheid en resultaat, vergroot vaak precies datgene wat hij zegt te willen oplossen.

6. De uitnodiging

Misschien is de belangrijkste vraag niet hoe we mensen meekrijgen, maar wat we zelf nog niet zien. En daaronder ligt een ongemakkelijker vraag: wat kost het ons om dat niet te willen zien?

Wat blijft onbenoemd zolang we elkaar niet werkelijk ontmoeten, welke spanning om aandacht vraagt voordat zij ondergronds gaat, en waar we blijven duwen terwijl afstemming misschien meer zou opleveren?

Leiderschap vraagt hier niet om morele stellingname, maar om vakmanschap. Om het vermogen te vertragen, spanning te dragen en het geheel in beeld te houden, juist wanneer versnellen verleidelijk is.

Beweging begint bij zien. Ontwikkeling bij betekenis. En wendbaarheid ontstaat daar waar mensen zich in relatie tot elkaar weten.

Organisaties veranderen niet door druk, maar door duiding. Niet door snelheid, maar door aandacht.

En van daaruit kan er weer gehandeld worden. Samen.

---

Bronnen en inspiratie

• Herman Wittockx – organisatieontwikkeling, cultuur en verandering; “wijsheid tussen de neuzen”

• Appreciative Inquiry – David Cooperrider & Suresh Srivastva

• Ubuntu – “Ik ben, omdat wij zijn”

• Sawubona – “Ik zie jou”

• Joop Swieringa – Gedoe komt er toch

• Margaret Wheatley – complexiteit, chaos en levende systemen

• André Wierdsma – neuzen richten én handen richten

• Otto Scharmer – Theory U en co-sensing

• Isaac Newton – derde wet: kracht en tegenkracht