Organisatieontwikkeling: 10 inzichten uit de veranderpraktijk

Mensen willen best veranderen, maar liever niet veranderd worden. Het betreffende beeld zie je vaak voorbij komen op internet. Het zegt meer dan menig veranderplan, omdat het raakt aan iets fundamenteels: veranderen grijpt in op autonomie en bestaande verhoudingen. Dat maakt veranderen spannend.

In mijn werk als interim manager en organisatiepsycholoog zie ik dat veranderen vaak wordt teruggebracht tot een plan en een actielijst, terwijl de complexiteit meestal ergens anders zit: in relaties die onder druk staan, knellende structuren of besluiten die zijn uitgesteld. Soms ook in veranderingen die eerder zijn geprobeerd, maar nooit echt zijn geland.

Veranderen in organisaties – eigenlijk spreek ik liever van ontwikkelen – is zelden een opzichzelfstaande opgave. Het is meestal een reactie op dingen die al langer speelden, op spanning die zich geleidelijk heeft opgebouwd en op enig moment niet meer te negeren is.

Hieronder vind je tien inzichten die ik de afgelopen twintig jaar opdeed in mijn veranderpraktijk. Je kunt ze opvatten als ingrediënten: geen oplossingen, maar een duiding van mechanismen en patronen die veranderen helpen of juist hinderen.

 1. Organisatieontwikkeling doe je niet alleen

Ontwikkeling in organisaties is per definitie een collectieve aangelegenheid. Toch wordt daar in de praktijk vaak anders mee omgegaan: veranderingen worden voorbereid in kleine kring en vervolgens ‘uitgerold’ naar de rest van de organisatie.

Wanneer de mensen die door een verandering worden geraakt niet vanaf het begin betrokken zijn, ontstaat afstand. Mensen luisteren naar wat de bedoeling is, knikken en gaan daarna weer over tot de orde van de dag. Niet omdat zij tegen zijn, maar omdat zij niet goed weten hoe zij zich tot de verandering moeten verhouden.

Veranderen vraagt dat je de mensen betrekt die je in beweging wilt brengen, het liefst zo vroeg mogelijk in het proces. Zodat zij begrijpen wat er speelt. Mensen die die ruimte niet krijgen, zullen moeilijk eigenaarschap ontwikkelen.

2. Grote veranderingen kun je er niet ‘even bij doen’

Wat ik in organisaties vaak tegenkom, is dat ingrijpende veranderingen worden geïnitieerd terwijl agenda’s al overvol zijn. Alsof aandacht, energie en tijd onbeperkt beschikbaar zijn.

In gesprekken hoor je dan: “We vragen nu even extra inzet, maar straks wordt het beter.” De werkelijkheid is doorgaans anders. Mensen proberen loyaal te zijn, zetten een tandje bij, maar raken langzaam overbelast.

Veranderen vraagt keuzes. Soms ongemakkelijke. Wat doen we voorlopig níet meer? Waar mag het tempo omlaag? Of moeten we misschien toch expliciet onderzoeken of er tijdelijk extra ruimte of capaciteit nodig is?

3. Het doel is zelden vanzelfsprekend

Wat voor de top logisch voelt, is dat elders in de organisatie vaak niet. Niet omdat mensen het niet begrijpen, maar omdat zij pas veel later betrokken raken.

Wanneer besluiten worden gedeeld, hebben deze in directies en besturen vaak al maanden, soms zelfs jaren, kunnen rijpen. In de overdracht naar de rest van de organisatie verdwijnt gemakkelijk het waarom. Wat overblijft is een opdracht: dit is de richting. Soms zonder context, zonder geschiedenis en zonder heldere toelichting bij de afwegingen.

Wat door leiders wordt ervaren als afwijzing of weerstand, is vaak iets anders. Mensen kunnen de verandering nog niet inpassen in hun werkelijkheid.

Veel mensen gedijen bij rust en regelmaat. Zij hebben tijd en ruimte nodig om aan een nieuwe richting te wennen. Het helpt wanneer leiders zich realiseren dat zij zelf ook een weg hebben afgelegd voordat een besluit vanzelfsprekend werd.

Veranderen vraagt daarom meer dan informeren of uitleggen. Het vraagt dat mensen de tijd krijgen om ergens werkelijk ja tegen te zeggen.

4. Eigenaarschap laat zich niet aanwijzen

Je kunt verantwoordelijkheden toekennen, rollen benoemen en taken verdelen. Maar eigenaarschap ontstaat pas wanneer mensen ervaren dat hun perspectief ertoe doet. Dat zij niet alleen uitvoeren wat er wordt gevraagd, maar invloed hebben op hoe de verandering vorm krijgt.

Gedrag dat als tegenwerking wordt bestempeld, blijkt in de praktijk vaak iets anders. Het is een poging om vast te houden aan wat eerder goed werkte. Loyaliteit aan collega’s, aan cliënten en aan het vak.

Wat soms wordt gelabeld als weerstand, heeft vaak te maken met het besef dat er iets waardevols dreigt te verdwijnen.

Voor veranderaars is het daarom belangrijk signalen van weerstand serieus te nemen en te onderzoeken. Niet om die weerstand weg te nemen, maar om te begrijpen wat er op het spel staat voor de mensen die door de verandering worden geraakt.

5. Van A naar B volgens de regels van B

Veel veranderingen ondervinden hinder van inconsistentie. Er wordt een nieuwe manier van werken aangekondigd, terwijl bestaande besluitvorming, overlegstructuren en verantwoordingslijnen grotendeels ongemoeid blijven.

Als processen en structuren een verandering niet faciliteren, blijft het bij mooie woorden en intenties. Mensen voelen dat feilloos aan. Zij horen dat er meer eigenaarschap wordt verwacht, maar merken dat besluiten nog steeds elders worden genomen. Of dat fouten maken wordt aangemoedigd, zolang het geen consequenties heeft.

Het systeem zendt daarmee een andere boodschap uit dan de verandering belooft.

Van A naar B ontwikkelen volgens de regels van B maakt nieuwe manieren van werken zichtbaar, voelbaar en direct geloofwaardig.

6. Meten is weten, geen controle

Tijdens veranderingen ontstaat gemakkelijk een informatievacuüm. Iedereen is bezig, maar het gezamenlijke overzicht ontbreekt. Wat verandert er daadwerkelijk? Waar loopt het vast? En wat vraagt op dit moment aandacht?

Milestones, producten en deadlines geven houvast en richting in een veranderproces. Tegelijkertijd worden zij soms geassocieerd met wantrouwen. Alsof het gaat om controleren of afrekenen, terwijl het in de praktijk juist gaat om oriëntatie: gezamenlijk zicht houden op wat er gebeurt, zodat tijdig kan worden bijgestuurd.

De ruimte om te herstellen tijdens veranderingen is beperkt. Fouten en misverstanden laten zich niet eindeloos corrigeren en ondermijnen al snel het vertrouwen.

Als veranderaar volg je daarom niet alleen de planning, maar houd je tegelijkertijd vinger aan de pols bij wat de verandering in de praktijk teweegbrengt. Juist in dat samenspel ontstaat de informatie die nodig is om tijdig bij te sturen.

7. Het succes zit vaak in de details

Het ontwerp van veranderingen wordt vaak gemaakt op hoofdlijnen. Er is nagedacht over strategie, structuur en richting. Dat is logisch en ook nodig. Maar wat regelmatig ontbreekt, is zicht op de concrete doorwerking in het dagelijkse werk.

In de praktijk blijkt dan dat ogenschijnlijk kleine, onbeduidende aspecten grote consequenties kunnen hebben. Een overlegmoment dat verdwijnt. Een handtekening die extra nodig is. Een systeem dat net anders werkt dan gedacht. Het zijn zaken waar in het ontwerp niet bij is stilgestaan, maar die het werk direct raken.

In de operatie wordt vaak als eerste zichtbaar of een verandering werkelijk bijdraagt. Daarom betrek ik in mijn werk graag mensen die dat dagelijkse werk goed kennen. Zij herkennen waar processen haperen wanneer details over het hoofd zijn gezien. Secretaresses bijvoorbeeld. Zij merken meteen hoe besluiten uitpakken in de praktijk en signaleren vaak als eerste waar processen vastlopen.

Op hoofdlijnen veranderen is meestal niet zo moeilijk. De kunst zit in het serieus nemen van de details.

8. Communicatie, communicatie, communicatie

Het succes van een verandering wordt voor een belangrijk deel bepaald door de kwaliteit van de communicatie. Mensen willen kunnen volgen wat er gebeurt en begrijpen wat de consequenties zijn voor hun werk en positie. Communicatie helpt om ontwikkelingen te duiden.

Tijdens veranderingen ontstaat voortdurend behoefte aan informatie. Hoe staat het ervoor? Wat is al bereikt? Wat loopt anders dan gedacht? En wat betekent dat voor het dagelijkse werk? Wanneer antwoorden op dit soort vragen uitblijven, ontstaat ruimte voor eigen interpretaties. In een omgeving in verandering wordt die ruimte al snel een voedingsbodem voor ruis, ergernis of terughoudendheid.

Goede verandercommunicatie houdt gelijke tred met het veranderproces. Zij laat zien wat er vordert en welke keuzes onderweg zijn gemaakt. Ook wanneer dingen anders lopen dan voorzien. Het voorkomt dat de verandering abstract blijft of dat gesprekken erover in de organisatie een eigen leven gaan leiden.

Communicatie bij veranderen is geen momentopname, maar een continu proces. Het houdt de verandering zichtbaar en de mensen aangesloten.

9. Veranderen vergt zitvlees van de leiding

Elke verandering kent fases waarin het lastig wordt. Resultaten laten langer op zich wachten dan gehoopt, twijfel steekt de kop op en spanning wordt voelbaar. Juist in die fases krijgt leiderschap betekenis.

Veranderen vraagt vertrouwen. Dat bouw je niet in één keer op. Het groeit langzaam en is kwetsbaar. In mijn werk zie ik regelmatig dat dit vertrouwen wordt aangetast wanneer leiders tussentijds afstand nemen of de veranderopdracht loslaten.

Ook wanneer sprake is van een warme overdracht verandert de dynamiek. Nieuwe leiders moeten zich opnieuw verhouden en relaties moeten zich opnieuw vormen.

Wat met zorg is opgebouwd, kan dan snel weer op losse schroeven komen te staan. Vertrouwen komt te voet en gaat te paard. Wisselingen van leiding tijdens complexe veranderingen hebben vaak grotere gevolgen dan vooraf wordt voorzien.

Organisaties onthouden dit soort momenten. Een volgende verandering vraagt dan meer uitleg, meer geruststelling en een langere aanloop.

Veranderen vraagt leiders die blijven staan. Zeker wanneer het ingewikkeld wordt.

10. Wat niet is ingebed, is slechts geprobeerd

Veranderingen blijven zelden vanzelf bestaan. Mensen en organisaties vallen gemakkelijk terug in wat vertrouwd is: in werkwijzen die ooit goed functioneerden en nog altijd zijn vastgelegd in structuren, routines en afspraken. Dat is geen onwil. Het is de logica van systemen. Zij doen waarvoor ze zijn ingericht.

Juist daarom vraagt ontwikkelen vanaf het begin aandacht voor de voorwaarden waaronder een verandering niet alleen vorm kan krijgen, maar ook kan beklijven. Voor factoren die de verandering ondersteunen, maar haar ook kunnen ondermijnen. Tijd, middelen en processen spelen een rol, maar ook leiderschap. Wanneer die elementen niet worden meegenomen en uitgelijnd kan een verandering al vroeg onder druk komen te staan.

Uiteindelijk vraagt elke verandering om verankering. Het is een wezenlijk onderdeel van het ontwikkelproces zelf. Door keuzes vast te leggen in structuren, systemen en werkwijzen, wordt nieuw gedrag onderdeel van het dagelijks werk. Pas dan is verandering niet langer afhankelijk van intenties of tijdelijke inspanning.

Cultuur volgt structuur. Wie daar rekening mee houdt, vergroot de kans dat ontwikkeling blijvend wordt.

Met deze tien inzichten heb ik geprobeerd woorden te geven aan patronen die ik in de praktijk van veranderen tegenkom. Ze vormen geen verandermethodiek en ook geen stappenplan. Je kunt ze lezen als ingrediënten om veranderingen te ontwerpen, te begeleiden of achteraf te analyseren.

Hopelijk helpen ze veranderaars om scherper te kijken naar wat er werkelijk speelt en bewuster keuzes te maken ten behoeve van het ontwerpen van organisatieontwikkeling.