Tien vragen die opdrachtgevers stellen over interim management
- Erwin Hollestelle
- 4 dagen geleden
- 7 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 4 dagen geleden
Interim managers van Hermeion geven inmiddels al ruim twintig jaar leiding aan organisaties die te maken hebben met verandering. Naast mijn werk als organisatieadviseur, geef ik ook zelf leiding als interim manager. Over mijn leerweg schreef ik eerder het essay Interim leiderschap leer je niet uit een boekje.
In dit artikel ga ik in op tien vragen die bestuurders, directeuren en HR-managers stellen wanneer een organisatie tijdelijk leiderschap nodig heeft. De antwoorden zijn gebaseerd op mijn ervaring als interim manager in organisaties waar spanningen, verandering of herinrichting aan de orde is.
De vragen hieronder komen vrijwel altijd terug wanneer organisaties overwegen een interim manager in te schakelen.
1. Wanneer is het verstandig een interim manager in te schakelen?
In mijn werk zie ik dat organisaties meestal een interim manager inschakelen wanneer een situatie daarom vraagt. In de regel is dat niet vooruit gepland.
Soms is er sprake van een onvoorzien vertrek of uitval van een leidinggevende. Doorgaans valt dat samen met een andere zaken die aandacht vragen. Resultaten blijven achter, het ziekteverzuim loopt op, samenwerking staat onder druk of er zijn spanningen ontstaan rond leiderschap.
In zulke situaties is het doel vaak eerst om weer rust en stabiliteit te brengen in de organisatie. Als de basis weer staat, kan met de organisatie gewerkt worden aan een volgende fase van organisatieontwikkeling.
Soms vraagt een situatie ook om specifieke kennis en ervaring, bijvoorbeeld op het gebied van organisatieverandering. Men zoekt dan een interim manager om een organisatie door een verandering te leiden.
2. Wat brengt een interim manager mee wat een interne manager niet kan?
Een interim manager brengt vooral ervaring en onafhankelijkheid. Daarnaast is het iemand die gewend is zelfstandig te opereren en direct verantwoordelijkheid te nemen voor leiding en resultaat.
Omdat een interim manager geen onderdeel is van de geschiedenis van een organisatie kan hij onbevooroordeeld kijken naar patronen in samenwerking, besluitvorming en verwachtingen. Tegelijkertijd hoeft hij geen positie op te bouwen voor de toekomst.
Interim management is niet iets om er even bij te doen. Het is een vak. Het vraagt het vermogen om snel overzicht te krijgen in complexe situaties en tegelijkertijd om te gaan met spanning, onzekerheid en soms aanzienlijke achterstanden.
Waar een manager in vaste dienst vaak groeit in een organisatie, dient een interim manager in relatief korte tijd te begrijpen wat er speelt, prioriteiten te stellen en ontwikkeling te organiseren.
3. Hoe kijkt een interim manager naar een organisatie?
Een interim manager wordt vaak ingehuurd om resultaten te verbeteren, processen op orde te brengen of een periode te overbruggen.
In de praktijk kijk ik echter verder dan de initiƫle vraag die bij mij wordt neergelegd. Organisaties functioneren namelijk als systemen waarin structuur, leiderschap, samenwerking en verwachtingen met elkaar samenhangen.
Wanneer je tijdelijk leiding geeft, vraagt ontwikkeling organiseren om een zorgvuldig evenwicht tussen mensgericht en taakgericht werken. Een opdrachtgever wil dat resultaten verbeteren, maar dat kan alleen wanneer mensen begrijpen wat er speelt en vertrouwen hebben in de gekozen richting.
Voor een interim manager is het daarom belangrijk oog te houden voor de bredere context. Hij heeft niet alleen te maken met het team waaraan hij leiding geeft, maar vaak ook met bestuurders, stakeholders en andere belanghebbenden die verwachtingen hebben ten aanzien van zijn komst.
4. Wat gebeurt er in de eerste weken van een interim opdracht?
De eerste fase van een interim opdracht staat vooral in het teken van overzicht krijgen.
Allereerst wil ik mij een eigen beeld vormen van de omstandigheden die van invloed zijn op de vraag die mijn opdrachtgever bij mij heeft neergelegd.
Vaak spelen meerdere problemen tegelijk en is nog niet volledig duidelijk wat er dieper in de organisatie speelt. Daarom begin ik met het voeren van gesprekken met de mensen in de organisatie en met betrokken stakeholders. Die gesprekken helpen mij te begrijpen wat er speelt, waar spanningen zitten en welke verwachtingen er leven.
Tegelijkertijd kijk ik nadrukkelijk naar de voortgang van de bedrijfsvoering: resultaten, begroting, personele situatie en doelstellingen. In deze fase werk ik intensief samen met de relevante staffunctionarissen, waaronder HR en financiƫn.
De inzichten die in deze fase ontstaan bespreek ik regelmatig met mijn opdrachtgever, uiteraard met respect voor de vertrouwelijkheid van gesprekken in de organisatie.
In de praktijk richt mijn aandacht zich in deze eerste periode vaak op vier samenhangende stappen:
Relaties De mensen in de organisatie leren kennen en wederzijds vertrouwen opbouwen.
Overzicht Begrijpen waar het team of de organisatie voor aan de lat staat, wat verwachtingen zijn en waar de voortgang eventueel hapert.
Structuur In kaart brengen hoe het werk is georganiseerd en waar eventueel knelpunten ontstaan.
Koers Helder krijgen en afspreken wat de bedoeling is, waar meer focus nodig is en hoe we dat gaan aanpakken.
5. Hoe ga je om met weerstand in een organisatie?
Weerstand maakt onlosmakelijk deel uit van verandering.
Wanneer een interim manager in een organisatie begint, is er vaak al een periode van spanning aan voorafgegaan. Niet iedereen reageert altijd positief. Het kan voorkomen dat sommige mensen ook terughoudend of sceptisch reageren op de komst van een interim manager.
In het begin van een opdracht investeer ik daarom actief in relaties. In de gesprekken die ik in de eerste fase voer probeer ik goed te begrijpen wat mensen bezighoudt en waar eventuele spanningen zitten.
Weerstand verdwijnt niet door haar te negeren. Zij vraagt om aandacht. Mensen willen ervaren dat er ruimte is om hun verhaal te vertellen.
Op basis van deze gesprekken geef ik erkenning aan wat er in de organisatie speelt en bespreek ik met de betrokkenen welke stappen ik vervolgens wil zetten. En wat ik daarbij verwacht van de mensen met wie ik samenwerk.
6. Hoe ontstaat beweging in een organisatie?
Ontwikkeling ontstaat wanneer mensen begrijpen wat er speelt, welke richting wordt gekozen en welke rol zij daarin hebben.
Daarom werk ik in een vroeg stadium aan een helder en gedragen plan van aanpak. Zo'n plan helpt om prioriteiten te stellen en duidelijk te maken waar de organisatie de komende periode aan gaat werken en wie welke verantwoordelijkheid neemt.
Minstens zo belangrijk is om ook te benoemen wat we nĆet gaan oppakken. Niet alles kan tegelijk. Focus geeft duidelijkheid en helpt om energie te richten.
7. Waarom zijn interim managers relatief duur?
Het tarief van een interim manager lijkt op het eerste gezicht hoog. In de praktijk dient het worden gezien in relatie tot de opdracht en de flexibiliteit die ermee gepaard gaat.
Het dagtarief van een interim manager ligt vaak hoger dan het omgerekende salaris van een manager in loondienst. Daar staat tegenover dat een interim manager alleen wordt ingezet zolang dat nodig is.
Er zijn geen kosten voor werving, opleiding, pensioen, ziekte of ontslag en de inzet is tussentijds aanpasbaar.
Bovendien wordt een interim manager meestal ingezet in situaties die de organisatie al geld kosten. Denk aan tegenvallende resultaten, hoog ziekteverzuim of stagnatie in samenwerking.
In die zin is interim management vaak een investering om een situatie te stabiliseren en een organisatie weer op koers te brengen.
8. Hoe zit het met de Wet DBA?
De wetgeving rond zelfstandigen vraagt zorgvuldigheid in de manier waarop interim opdrachten worden ingericht.
De Wet DBA is bedoeld om schijnzelfstandigheid te voorkomen. Dat betekent dat een interim manager niet feitelijk als werknemer binnen de organisatie mag functioneren.
In de praktijk betekent dit dat de interim manager zelfstandig opereert en verantwoordelijkheid draagt voor de uitvoering van de opdracht.
De opdrachtgever formuleert het doel en de kaders van de opdracht, maar stuurt niet dagelijks op de manier waarop het werk wordt uitgevoerd.
Risico's ontstaan vooral wanneer een interim manager langdurig onderdeel wordt van de reguliere hiƫrarchie van een organisatie of wordt aangestuurd alsof hij een medewerker is.
Deze risico's worden beperkt door vooraf duidelijke afspraken te maken over de opdracht, de zelfstandigheid van de interim manager en de manier van samenwerken.
9. Wanneer is een interim opdracht geslaagd?
Een interim opdracht is geslaagd wanneer de afgesproken doelstellingen zijn gerealiseerd en de organisatie weer zelfstandig verder kan.
In de praktijk betekent een geslaagde opdracht dat verantwoordelijkheden helder zijn belegd, dat voortgang en resultaten goed zichtbaar zijn en dat de organisatie de ingezette ontwikkeling zelfstandig kan voortzetten.
Voor een zorgvuldige overdracht stel ik meestal een overdrachtsdocument op waarin de stand van zaken, lopende acties en aandachtspunten zijn vastgelegd. Dat geeft een opvolgend leidinggevende een stevig vertrekpunt om het werk voort te zetten.
10. Wat onderscheidt een ervaren interim manager?
Een ervaren interim manager brengt een combinatie van leiderschapservaring, organisatiesensitiviteit en persoonlijk gezag.
Hij heeft in verschillende organisaties gewerkt en is gewend om te opereren in situaties waarin spanning, onzekerheid en verandering samenkomen.
Daarnaast beschikt hij over het vermogen om snel overzicht te krijgen, prioriteiten te stellen en besluiten te nemen wanneer dat nodig is.
Misschien nog belangrijker is de persoonlijke houding. Een interim manager kan goed luisteren, vertrouwen opbouwen en tegelijkertijd onafhankelijk blijven in zijn oordeel.
De Hermeion benadering van interim leiderschap
Iedere opdracht is anders en vraagt om een eigen aanpak. Tegelijkertijd zie ik dat interim opdrachten zich in de praktijk vaak langs een aantal vergelijkbare stappen ontwikkelen.
In de loop van de jaren heeft zich in mijn werk een herkenbare manier van werken ontwikkeld die ook de basis vormt van hoe wij binnen Hermeion naar interim management kijken:
Hermeion Interim Leadership Model |
|
|
|
|
|
|
Tot slot
Interim management wordt soms gezien als tijdelijke vervanging. In de praktijk gaat het meestal om meer dan dat.
Een interim manager wordt gevraagd wanneer een organisatie opnieuw richting en ontwikkeling nodig heeft. Wanneer situaties zijn vastgelopen of wanneer nieuw leiderschap nodig is om veranderingen te realiseren.
Juist omdat een interim manager tijdelijk betrokken is, kan hij met enige afstand kijken naar wat er speelt. Die positie maakt het mogelijk om onafhankelijk patronen zichtbaar te maken, richting te bepalen en ontwikkeling te organiseren.
Het uiteindelijke doel is eenvoudig: ervoor zorgen dat een organisatie weer zelfstandig verder kan.
Heb je vragen naar aanleiding van bovenstaand artikel of wil je eens sparren over interim management in jouw organisatie? Neem dan gerust contact met mij op.
