Interim management voor organisatieontwikkeling
- Erwin Hollestelle
- 23 mrt
- 8 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 3 dagen geleden
De waarde van tijdelijk leiderschap als ontwikkelinstrument
Interim management wordt vaak ingezet om continuïteit te waarborgen. In de praktijk kan het ook een krachtig instrument zijn voor organisatieontwikkeling. In dit essay laat ik zien dat veel vraagstukken in organisaties niet voortkomen uit de inhoud van het werk, maar uit de samenhang tussen richting, inrichting, gedrag en leiderschap. Interim leiderschap kan helpen om die samenhang te herstellen en ontwikkeling daadwerkelijk op gang te brengen.
Gedoe in organisaties
In veel organisaties wordt hard gewerkt. Mensen zetten zich in, nemen verantwoordelijkheid en proberen het beste resultaat te bereiken. Maar waar mensen samenwerken ontstaat soms ook gedoe.
Collega’s met veel kennis en ervaring vertrekken op een onhandig moment. Op hetzelfde moment kiest een trouwe klant voor een andere leverancier. Er ontstaat onduidelijkheid over taken en verantwoordelijkheden. Mensen in de organisatie ervaren dat wat men altijd deed ineens niet meer werkt.
Afstemming kost meer tijd dan voorheen, besluiten blijven liggen en initiatieven lijken naast elkaar te bestaan zonder echt samen te komen. Een visie op wat er moet veranderen ontbreekt.
Vaak zie je dat dergelijk gedoe samengaat met teruglopende resultaten, toenemend verzuim en een toename van fricties tussen mensen. Het werk gaat door, maar het voelt minder vanzelfsprekend.
In zulke situaties ontstaat vaak de behoefte om iemand van buiten te betrekken. Iemand die kan helpen om het overzicht te herstellen, richting te geven en beweging te organiseren. In de praktijk zie ik dat voor hulp vaak wordt gezocht naar iemand met inhoudelijke kennis en ervaring. Iemand die de sector kent, liefst van binnenuit.
Ik snap die reflex, maar denk dat de oplossing vaak beter in een andere hoek gezocht kan worden.
Kijken van binnenuit en van buitenaf
In gesprekken met organisaties valt mij regelmatig op dat mensen hun eigen situatie vaak als complex en moeilijk te doorgronden ervaren. Tegelijkertijd zie je dat diezelfde mensen bij andere teams en organisatieonderdelen vaak vrij snel kunnen benoemen wat er speelt.
Dat verschil heeft er deels mee te maken dat we onze eigen situatie van binnenuit ervaren, met alle details, nuances en geschiedenis die daarbij horen. Terwijl we naar andere situaties meer van buitenaf kijken.
Juist doordat we niet alle details meewegen, zijn we vaak beter in staat om de grote lijnen en verbanden te zien.
In lijn hiermee hoor ik regelmatig dat mensen denken dat iemand van buiten de organisatie of sector waarschijnlijk niet effectief kan zijn. Zeker in (voormalige) overheidsorganisaties kom ik die gedachte regelmatig tegen.
Tegelijkertijd zie ik in de praktijk dat de vraagstukken waar organisaties mee worstelen opvallend vaak op elkaar lijken. De oorzaak van gedoe ligt zelden in de inhoud van het werk, maar veel vaker in hoe mensen met elkaar samenwerken. Verwachtingen worden niet uitgesproken of ingevuld, effectieve afstemming ontbreekt of afspraken worden niet opgevolgd en nagekomen. Of er zijn simpelweg fricties en frustraties die blijven zweren omdat ze niet echt worden besproken.
Regelmatig hoor ik mezelf denken: "Ook in deze sector werken gewoon mensen."
Wat gesprekken in organisaties zichtbaar maken
Werken aan gedoe in organisaties is in de loop van de jaren mijn werk geworden. Ik houd ervan om de neuzen weer een zelfde kant op te richten en de rust in organisaties terug te brengen.
De start van mijn werk bestaat vaak uit een reeks individuele gesprekken met mensen op verschillende plekken in de organisatie. Over wat goed gaat en wat meer aandacht vraagt.
Wat mij daarbij telkens opnieuw opvalt, is hoe goed mensen zelf kunnen duiden wat er speelt. Onafhankelijk van elkaar benoemen zij vaak dezelfde patronen. Waar mensen ontevreden over zijn, waar de organisatie vastloopt en wat beter kan. En niet zelden hebben zij ook een opvallend goed beeld van wat er nodig is om de situatie te verbeteren.
Dat roept bij mij regelmatig dezelfde gedachte op. Als dit zo helder is, waarom gebeurt het dan niet? Waarom blijft het zoals het is, terwijl zoveel mensen zien wat er nodig is?
In de praktijk blijkt dat het niet zozeer ontbreekt aan inzicht, maar aan het organiseren van de juiste stappen vooruit. Het bij elkaar brengen van perspectieven, het maken van gedragen keuzes en het daadwerkelijk doorvoeren van wat verspreid in de organisatie al langer zichtbaar is.
Wat ik in de praktijk vaak zie, is dat organisaties dit soort vraagstukken proberen op te lossen met interventies die buiten het dagelijks werk plaatsvinden: trainingen, heisessies of losse verbetertrajecten.
Op zichzelf zijn deze interventies waardevol, maar ze raken zelden de kern. Het werk verandert er niet structureel door. En daarmee blijft het onderliggende patroon bestaan.
Juist daarom vraagt dit type vraagstukken om iets anders. Niet een interventie naast het werk, maar leiderschap in het werk zelf. Iemand die het geheel overziet, keuzes helpt maken en ervoor zorgt dat wat al zichtbaar is, ook daadwerkelijk wordt gerealiseerd.
Wat organisaties helpt beter te functioneren
Wanneer organisaties goed functioneren, zie je vaak een aantal dingen tegelijk gebeuren. Er is helderheid over waar men naartoe werkt. Mensen weten wat er van hen wordt verwacht en nemen verantwoordelijkheid voor hun bijdrage. En de manier waarop het werk is ingericht ondersteunt het gedrag dat nodig is om resultaten te behalen.
Richting, inrichting, gedrag en leiderschap versterken elkaar.
In mijn werk kijk ik daarom altijd naar de samenhang tussen deze drie factoren. Naar hoe visie en richting zich vertalen naar de inrichting van de organisatie. En hoe die inrichting op haar beurt het gedrag en de samenwerking beïnvloedt.
Wanneer die samenhang klopt, ontstaat er ruimte voor teams om het werk uit te voeren. De mensen kunnen zich richten op wat ze te doen hebben. Er is ruimte voor focus, voor samenwerking en voor ontwikkeling.
Waar interim management vaak op wordt ingezet
Interim management wordt in veel gevallen ingezet om de continuïteit te waarborgen. Een interim manager wordt bijvoorbeeld ingezet bij het vertrek of de uitval van een leidinggevende. Een ingehuurde leidinggevende neemt tijdelijk de rol over en zorgt dat het werk doorgaat. Dat is een belangrijke en waardevolle vorm van inzet.
Tegelijkertijd zie ik dat interim management ook wordt gevraagd in situaties waarin organisaties toe zijn aan verandering. In die gevallen gaat het over meer dan tijdelijk de winkel draaiende houden. Parallel aan het leidinggeven aan een team of een organisatie is er dan sprake van een ontwikkelvraag die raakt aan het versterken van het functioneren van de organisatie als geheel.
Interim management dat organisaties versterkt
In dat type opdrachten verschuift de focus. Het gaat niet alleen om het overnemen van verantwoordelijkheden, maar om het organiseren van ontwikkeling.
Het werk van de interim manager bestaat dan uit het aanbrengen van samenhang. Het verduidelijken van visie en richting, het ontwikkelen van de inrichting en het versterken van de samenwerking. Omdat de interim manager leiding geeft aan de organisatie is hij in de gelegenheid de ontwikkeling vorm te geven in de dagelijkse praktijk, dus in het dagelijks werk.
De rol van een interim manager die zich richt op organisatieontwikkeling verschilt fundamenteel van die van een interim manager die tijdelijk het bestaande draaiende houdt. In het eerste geval gaat het niet om overbruggen, maar om versterken: het ontwikkelen van de organisatie zodat zij weer zelfstandig vooruit kan.
Leiderschap dat samenhang organiseert
Organisatieontwikkeling is een vak. Leiding geven aan organisatieontwikkeling vraagt om andere kennis, andere ervaring en daarmee ook om een andere vorm van leiderschap. Dergelijk leiderschap is niet alleen gericht op inhoud of resultaat, maar op het geheel waarbinnen dat resultaat tot stand komt.
Het vraagt om het maken van keuzes, ook wanneer die niet vanzelfsprekend zijn. En om die keuzes vast te houden wanneer het lastig wordt. Tegelijkertijd vraagt het om het vermogen om de praktijk serieus te nemen en te herkennen wanneer bijsturing nodig is.
Daar zit een belangrijk onderscheid. De ene leider houdt vast aan een ingezette koers, ook wanneer de werkelijkheid verandert. De andere leider heeft oog voor wat zich aandient, zonder direct van richting te veranderen. Juist het kunnen wegen van signalen en het maken van een doordachte keuze – doorgaan of bijstellen – maakt het verschil.
Wanneer leiderschap stevig is georganiseerd, ontstaat er rust en richting. Mensen weten waar ze aan werken en hoe hun bijdrage past in het geheel. Ontbreekt dat, dan ontstaat versnippering en onzekerheid.
Tegelijkertijd vraagt dit leiderschap om bescheidenheid. Niet zelf op de voorgrond staan, maar het werk en de mensen centraal stellen. Zorgen dat anderen hun bijdrage kunnen leveren en verantwoordelijkheid nemen wanneer dat nodig is.
Juist die combinatie van richting geven en ruimte laten, van duidelijkheid en betrokkenheid, maakt dat leiderschap in staat is om samenhang te organiseren.
Werken aan ontwikkeling in het dagelijks werk
Ontwikkeling vindt zelden plaats in aparte trajecten. Zij ontstaat in hoe mensen samenwerken, besluiten nemen en omgaan met wat zich aandient. Ontwikkeling staat daarmee niet los van het werk, maar maakt er wezenlijk deel van uit.
In de praktijk zie je echter vaak dat ontwikkeling wordt behandeld als iets dat “erbij” komt. Iets voor later, of voor wanneer er tijd over is. Veel organisaties komen pas in beweging wanneer het echt niet meer anders kan.
Juist dat maakt organisaties kwetsbaar. Wanneer ontwikkeling wordt uitgesteld, stapelen vraagstukken zich op en wordt bijsturen steeds lastiger. Wat op korte termijn efficiënt lijkt, kan op langere termijn juist kostbaar blijken.
Wanneer ontwikkeling een vanzelfsprekend onderdeel van het werk is, vraagt dat om een andere manier van kijken en werken. Een manier waarin ruimte is om te onderzoeken, bij te sturen en te leren. Niet door alles vooraf uit te werken, maar door stap voor stap verbeteringen te organiseren en zichtbaar te maken in de praktijk.
Ruimte om te onderzoeken en te leren
Om ontwikkeling in het werk mogelijk te maken, is het belangrijk dat mensen zich kunnen uitspreken. Dat signalen uit de praktijk gehoord worden en dat er ruimte is om te benoemen wat aandacht vraagt. En vooral ook: om met voorstellen te komen voor hoe het beter kan.
In organisaties waar dat gebeurt, ontstaat vaak sneller inzicht in wat goed werkt en waar versterking nodig is. Het maakt zichtbaar waar de kracht zit en hoe die verder benut kan worden. En het helpt om gezamenlijk te bepalen welke stappen nodig zijn om vooruit te komen.
De tijd dat één persoon het volledige overzicht kan hebben, ligt achter ons. Organisaties opereren in een omgeving die complexer en minder voorspelbaar is geworden. Dat vraagt om het vermogen om signalen tijdig op te vangen en daarop te handelen, verspreid over de organisatie.
Korte lijnen en open communicatie zijn daarbij essentieel. Zij maken het mogelijk om ontwikkelingen vroeg te zien, ervaringen te delen en gericht bij te sturen.
Balanceren tussen sturen en ruimte geven
Werken op deze manier vraagt om duidelijke keuzes. Niet alles kan tegelijk en niet alles werkt. Het gaat om het vinden van een balans tussen richting geven en ruimte laten. Tussen vasthouden en bijstellen. Tussen doorgaan en stoppen.
Dat zijn geen eenmalige beslissingen, maar terugkerende afwegingen die voortdurend vragen om aandacht en discipline.
Tijd en aandacht voor wat echt belangrijk is
Werken aan de fundamenten van een organisatie vraagt tijd. Niet omdat het ingewikkeld hoeft te zijn, maar omdat verandering zich in de praktijk moet bewijzen, herhalen en uiteindelijk onderdeel moet worden van het dagelijks werk.
Zeker wanneer de noodzaak tot ontwikkelen ontstaat na een periode van onrust en gedoe, vraagt het tijd en zorgvuldige aandacht om vertrouwen te herstellen en patronen te doorbreken die in de loop der jaren zijn ingesleten.
"Vertrouwen komt te voet en gaat te paard."
Tijd betekent daarbij ook continuïteit. Leren beklijft pas wanneer een volledige cyclus wordt doorlopen. Wanneer een ontwikkeling wordt ingezet, vorm krijgt in de praktijk en vervolgens wordt geëvalueerd. Juist die laatste stap wordt in veel organisaties, onder druk van de tijd, gemakkelijk overgeslagen.
Het vraagt aandacht, continuïteit en de discipline om te blijven kijken naar wat werkt en wat niet.
Interim management: instrument voor organisatieontwikkeling
Interim management wordt vaak gezien als tijdelijke invulling. In de praktijk kan het veel meer zijn dan dat.
Het kan een vorm zijn van leiderschap die helpt om samenhang te herstellen, richting te verduidelijken en ontwikkeling te organiseren.
Interim management in dat geval is tijdelijk van aard, maar gericht op een effect dat blijft.
