"Culture eats strategy for breakfast"

De uitspraak ‘Culture eats strategy for breakfast’ hoor ik regelmatig. Hij spreekt tot de verbeelding en wordt vaak instemmend herhaald. Alsof er sprake is van een natuurwet.

Voor we echter beslissen dat cultuur de strategie “opeet”, loont het verder te kijken. Het verband tussen strategie en cultuur is namelijk minder direct dan vaak wordt aangenomen.

Waar strategie lijkt te smoren in de cultuur, ontbreekt vaak aandacht voor de organisatorische voorwaarden die de verandering mogelijk maken. Die tussenstap blijft opvallend vaak impliciet.

Wat valt op

In organisaties gaat vaak veel aandacht uit naar het formuleren van een visie en strategie. Maar zodra de strategie moet worden vertaald naar de dagelijkse praktijk, ontstaat er ruis:

• mensen interpreteren de koers verschillend

• bestaande werkwijzen blijven dominant

• systemen en processen verhinderen de ontwikkeling van nieuw gedrag

De strategie geeft richting, maar ontwikkeling blijft uit. Al snel wordt dan naar cultuur gewezen. Waarom eigenlijk? Welk mechanisme gaat erachter schuil?

Door cultuur als oorzaak aan te wijzen, blijft de inrichting van het werk buiten schot.

Wat er onder ligt

De uitspraak suggereert dat cultuur een autonome kracht is. Iets wat zich niet laat sturen en uiteindelijk het laatste woord heeft. Maar cultuur is geen op zichzelf staand, onveranderlijk iets. Het is ook geen eenduidig begrip. Wat we cultuur noemen, ontstaat in de praktijk:

• in kennis en kunde

• in keuzes die mensen maken

• in wat wel en niet wordt gefaciliteerd

• in wat ooit is voorgevallen maar nog naklinkt in het heden

De crux is dat strategie vaak wel wordt geformuleerd, maar onvoldoende wordt vertaald naar de inrichting van het werk. Welke processen, routines, systemen en middelen ondersteunen de gekozen richting? En wat vraagt dat van leiderschap? Zonder die vertaling blijft strategie abstract. In die abstractie zoeken mensen houvast in wat ze al kennen.

De vergeten schakel tussen strategie en cultuur

Wat wij cultuur noemen, volgt voor een belangrijk deel uit hoe het werk is ingericht. Die inrichting vormt de schakel die vaak vergeten wordt.

Structuurelementen bepalen welk gedrag logisch, makkelijk of juist onmogelijk wordt.

Als structuren niet worden uitgelijnd met de gekozen richting, ontstaat spanning. Soms zichtbaar, maar vaak eerst nog indirect of in de onderstroom. In die spanning wint de bestaande praktijk. Denk bijvoorbeeld aan processen die nog gebaseerd zijn op oude KPI’s of besluitvorming die volgt uit de bestaande hiërarchie.

Nieuw gedrag krijgt dan simpelweg geen voet aan de grond.

Mensen zijn zelden tegen verandering. Ze kiezen graag voor wat altijd werkte. Voor wat vertrouwd is en zich al heeft bewezen.

Wat dit vraagt van leiderschap

De organisatorische voorwaarden die ontwikkeling mogelijk maken, vragen om bewuste keuzes. Die verantwoordelijkheid ligt in belangrijke mate bij leiderschap. Het is aan leiders om ervoor te zorgen dat processen, systemen, middelen en routines de gekozen richting ondersteunen. Ontwikkeling wordt mogelijk wanneer leiders ervoor zorgen dat:

• processen, systemen, middelen en routines de gekozen richting ondersteunen;

• belemmeringen in de bestaande inrichting worden weggenomen;

• het gewenste gedrag in de dagelijkse praktijk wordt ondersteund en bekrachtigd.

Leiderschap draagt daarmee verantwoordelijkheid voor een inrichting van de organisatie die de gekozen richting in de dagelijkse praktijk ondersteunt.

Tot slot

De uitspraak “culture eats strategy for breakfast” is niet onjuist, maar onvolledig.

Niet cultuur bepaalt of een strategie slaagt. Doorslaggevend is of processen, systemen, middelen en routines de gewenste ontwikkeling mogelijk maken of juist tegenwerken. Zo krijgt de strategie vorm in de dagelijkse praktijk en kan zich een cultuur ontwikkelen die de gekozen richting ondersteunt.