"Culture eats strategy for breakfast"

De uitspraak ‘Culture eats strategy for breakfast’ hoor ik regelmatig. Hij spreekt tot de verbeelding en wordt vaak instemmend herhaald. Alsof er sprake is van een natuurwet.

Voor we echter beslissen dat cultuur de strategie “opeet”, loont het verder te kijken. Het verband tussen strategie en cultuur is namelijk minder direct dan vaak wordt aangenomen.

Waar strategie smoort in cultuur, ontbreekt iets in hoe we haar tot leven brengen. Die tussenstap blijft opvallend vaak impliciet.

Wat valt op

Organisaties investeren vaak veel in de formulering van een visie en richting. Maar zodra de strategie wordt doorvertaald in concrete plannen, ontstaat er ruis:

• mensen interpreteren de koers verschillend

• bestaande werkwijzen blijven dominant

• systemen en processen verhinderen de ontwikkeling van nieuw gedrag

De strategie geeft richting, maar ontwikkeling blijft uit. Al snel wordt dan naar cultuur gewezen. Waarom eigenlijk? Welk mechanisme gaat erachter schuil?

Door cultuur als oorzaak aan te wijzen, blijft de inrichting van het werk buiten schot.

Wat er onder ligt

De uitspraak suggereert dat cultuur een autonome kracht is. Iets wat zich niet laat sturen en uiteindelijk het laatste woord heeft. Maar cultuur is geen op zichzelf staand, onveranderlijk iets. Het is ook geen eenduidig begrip. Wat we cultuur noemen, ontstaat in de praktijk:

• in kennis en kunde

• in keuzes die mensen maken

• in wat wel en niet wordt gefaciliteerd

• in wat ooit is voorgevallen maar nog naklinkt in het heden

En precies hier zit de crux. Strategie wordt wel bedacht, maar vaak onvoldoende doorvertaald naar de praktijk. Naar hoe het werk wordt ingericht, welke routines veranderen en wat dat vraagt van leiderschap.

Zonder die vertaling blijft strategie abstract. In die abstractie zoeken mensen houvast in wat ze al kennen.

De vergeten schakel tussen strategie en cultuur

Wat wij cultuur noemen, volgt voor een belangrijk deel uit hoe het werk is ingericht. Die inrichting vormt de schakel die vaak vergeten wordt.

Structuurelementen bepalen welk gedrag logisch, makkelijk of juist onmogelijk wordt.

Als structuren niet worden uitgelijnd met de gekozen richting, ontstaat spanning. Soms zichtbaar, maar vaak eerst nog indirect of in de onderstroom. In die spanning wint de bestaande praktijk. Denk bijvoorbeeld aan processen die nog gebaseerd zijn op oude KPI’s of besluitvorming die volgt uit de bestaande hiërarchie.

Nieuw gedrag krijgt daar simpelweg geen voet aan de grond. Mensen zijn zelden tegen verandering. Ze kiezen graag voor wat werkt. Voor wat vertrouwd is en zich al heeft bewezen.

Wat dit vraagt van leiderschap

De vraag is dan waar het verandermomentum ligt. En wie dat moet organiseren. In mijn praktijk zie ik dat de sleutel ligt bij leiderschap. Niet alleen in het uitdragen van de koers, maar in het organiseren van het werk.

Ontwikkeling ontstaat wanneer leiders zich afvragen:

• Welk (verandering van) gedrag vraagt de nieuwe strategie?

• Wat in onze huidige inrichting maakt dat gedrag lastig?

• Welke structuren houden – vaak onbedoeld – het bestaande in stand?

Leiderschap krijgt daarmee een andere focus. Minder op het formuleren van plannen, meer op het vormgeven van de context waarin die plannen werkelijkheid kunnen worden.

Tot slot

De uitspraak “culture eats strategy for breakfast” is niet onjuist, maar onvolledig.

Niet cultuur bepaalt de uitkomst, maar de mate waarin strategie wordt doorvertaald naar de praktijk. Naar keuzes, inrichting en werkwijze.

Verandering voltrekt zich niet in plannen, maar in het werk zelf. In hoe mensen werken, met elkaar omgaan en keuzes maken.

Daar wordt zichtbaar of strategie betekenis krijgt.