Strategieontwikkeling in organisaties: van plannen naar praktijk

Jaren geleden werkte ik bij een telecombedrijf. In mijn jonge jaren was dat een goede keuze. In een grote organisatie krijg je goed zicht op hoe organisaties werken. Voor vrijwel iedere activiteit is er een aparte functie. Waar in kleinere organisaties rollen vaak samenkomen in één persoon, zie je in een grote organisatie hoe activiteiten zich tot elkaar verhouden en hoe strategische keuzes worden voorbereid, genomen en doorwerken in de organisatie.

Met bijzondere interesse heb ik indertijd gekeken naar de afdeling strategie. Daar werd over een periode van enkele jaren gewerkt aan de koers van de organisatie. In een relatief kleine kring van bestuur en staf werd die koers ontwikkeld en vastgesteld, waarna een zorgvuldig communicatieproces volgde om de strategie breed bekend te maken.

Ik herinner me de aftrap nog goed. Via een centraal georganiseerde straalverbinding werden medewerkers op verschillende locaties in het land gelijktijdig geïnformeerd over de nieuwe strategie. Daarna volgden roadshows, interne campagnes en verschillende middelen om de strategie te laten landen. Afdelingen vertaalden de koers vervolgens naar concrete jaarplannen, projecten en activiteiten.

In die tijd was dat een geëigende en logische manier van werken.

Inmiddels zijn we vele jaren verder. En hoewel veel organisaties nog steeds elementen van deze aanpak gebruiken, voelt iedereen aan dat het zo niet meer werkt. Maar waarom eigenlijk niet?

Wat er fundamenteel is veranderd

De wereld waarin organisaties opereren is vandaag de dag fundamenteel anders dan twintig jaar geleden.

• Technologie ontwikkelt zich in hoog tempo

• Innovaties volgen elkaar snel op

• Markten zijn voortdurend in beweging

• Nieuwe spelers betreden onverwacht het speelveld

• Regelgeving verandert en is minder voorspelbaar

• Geopolitieke ontwikkelingen zorgen voor voortdurende onzekerheid

  
  

Waar organisaties zich vroeger voor langere tijd konden voorbereiden op een relatief stabiele toekomst, is dat vandaag de dag vele malen lastiger.

Posities van organisaties zijn minder vanzelfsprekend geworden. Waar bedrijven vroeger jarenlang konden bouwen op een sterke marktpositie, verandert die positie nu sneller. Voordelen ontstaan, worden benut, maar verdwijnen regelmatig weer net zo snel als ze gekomen waren.

Denk bijvoorbeeld aan hoe snel markten veranderen wanneer nieuwe technologie beschikbaar komt. Diensten die jarenlang vanzelfsprekend waren, kunnen in korte tijd worden ingehaald door partijen die het fundamenteel anders organiseren.

Daarnaast blijken grote organisaties niet meer automatisch in het voordeel. Kleine spelers kunnen, met toegang tot technologie en zonder ballast uit het verleden, snel opschalen en bestaande verhoudingen doorbreken. Dit stelt andere eisen aan hoe visie, richting en koers tot stand komen. Waar visie vroeger richting gaf voor de lange termijn en strategie werd uitgewerkt in plannen, is de koers in organisaties nu meer gebaat bij een samenspel tussen wat organisaties ambiëren en wat er in de praktijk mogelijk blijkt.

Wat niet meer werkt

Hoewel de wereld drastisch is veranderd, zijn er nog veel organisaties die hun manier van werken baseren op een lineaire benadering. In opeenvolgende stappen wordt eerst geanalyseerd, vervolgens besloten, waarna de koers wordt vertaald naar plannen en implementatie.

Op zichzelf is dat niet vreemd. Lineair werken geeft overzicht en maakt complexe vraagstukken behapbaar. Daadkrachtig optreden geeft vaak het gevoel dat de situatie onder controle is. Juist wanneer overzicht ontbreekt, neemt de behoefte aan grip verder toe.

Terwijl plannen nog worden uitgewerkt kan de situatie bovendien al weer wijzigen. Concurrentie dient zich aan uit een onverwachte hoek, prioriteiten komen anders te liggen en nieuwe informatie komt beschikbaar. Wat eerder logisch leek, past dan niet meer vanzelf op wat er speelt.

In een lineair proces komt strategie bovendien vaak op afstand van het dagelijks werk tot stand, terwijl juist in dat werk zichtbaar wordt wat veranderingen betekenen: klanten reageren anders, processen lopen vast en samenwerking komt onder druk te staan. De mensen in de uitvoering zien dat het eerst en hebben vaak ook ideeën hoe kan worden bijgestuurd

“De tijd dat één persoon het volledige overzicht heeft, ligt achter ons.”

Tegelijkertijd zie ik dat organisaties geneigd zijn om vast te houden aan wat er al is opgebouwd. Er is geïnvesteerd in structuren, processen en posities. Die laat je niet zomaar los.

Maar het risico is groot. Het kan ertoe leiden dat organisaties te lang doorgaan op een ingeslagen weg terwijl zich onderweg al signalen aandienen om bij te sturen.

Strategieontwikkeling in de praktijk

Wat nodig is, is een andere manier van strategieontwikkeling. In de kern gaat het om een proces waarbij steeds kan worden geanticipeerd op tussentijdse ontwikkelingen. Dat kan alleen als de ontwikkeling van visie en richting veel meer in interactie met de praktijk plaatsvindt. Daar wordt zichtbaar wat werkt en wat niet en ontstaan vaak de eerste antwoorden op hoe kan worden bijgestuurd.

Het vraagt van organisaties een andere manier van werken:

• Signaleren wat er gebeurt in de organisatie en dat serieus nemen

• Keuzes maken, maar ook bereid zijn die bij te stellen

• Werken in stappen, in plaats van alles vooraf uit te werken

• Ruimte geven aan experiment en leren

Het gaat er minder om alles vooraf tot in detail uit te werken. De nadruk komt te liggen op  handelen, experimenteren en bijsturen. Maar deze manier van werken vraagt ook dat organisaties tijdig bereid zijn om initiatieven te stoppen wanneer iets niet werkt zoals gedacht.

Let wel. Dat is niet vanzelfsprekend. Het credo in organisaties is vaak een tandje bijzetten als het tegenzit en niet om met initiatieven te stoppen. Bovendien wordt stoppen steeds lastiger naarmate er meer tijd en middelen in een initiatief zijn geïnvesteerd. Dit mechanisme wordt ook wel de ‘sunk cost fallacy’ genoemd: de neiging om vast te houden aan een plan juist omdat er al veel in is geïnvesteerd.

De lineaire aanpak inruilen voor een manier van strategieontwikkeling waarin experimenteren een grotere rol krijgt, vraagt het nodige van organisaties. Het betekent dat je onderzoekt wat werkt, doorgaat met wat levensvatbaar blijkt en stopt met wat dat niet is.

Experimenteren kost tijd en geld. Het vraagt dus nog steeds om zorgvuldige keuzes waar middelen worden ingezet.

Verder vraagt deze manier van werken iets van de cultuur in een organisatie. Een omgeving waarin de nadruk vooral ligt op fouten voorkomen nodigt niet uit tot experimenteren en leren. Het voedt terughoudendheid. Mensen gaan minder snel nieuwe dingen proberen en signalen over stagnaties komen niet gemakkelijk aan de oppervlakte.

In een innovatieve omgeving is het dus belangrijk dat mensen zich vrij voelen om zich uit te spreken, onzekerheid te laten zien en kritieke signalen te delen. Juist die signalen maken vroegtijdig bijsturen mogelijk.

Wanneer organisaties erin slagen dit klimaat te scheppen, zie je dat strategieontwikkeling steeds minder draait om het realiseren van één dominante positie, maar steeds meer om het ontwikkelen, testen en soms ook weer loslaten van initiatieven.

Balanceren tussen sturen en ruimte geven

Natuurlijk brengt deze manier van werken herkenbare spanningen met zich mee. Bestuurders willen richting en duidelijkheid. Middelen kunnen slechts een keer worden ingezet en resultaten mogen niet onder druk komen te staan.

Tegelijkertijd is er de ervaring dat de werkelijkheid zich niet meer zo makkelijk als vroeger vooraf laat voorspellen.

De vraag is niet óf, maar hoeveel ruimte organisaties willen geven aan experimenteren en ontwikkeling. En hoe zij de balans bewaken. Waar zetten we op in? Wanneer sturen we bij? Wanneer stoppen we initiatieven die niet levensvatbaar zijn?

Om te voorkomen dat initiatieven blijven doorlopen zonder expliciete afweging of zij nog bijdragen, is het van belang duidelijke afspraken te maken over hoe besluiten tot stand komen, wanneer wordt bijgestuurd en wanneer een initiatief wordt beëindigd.

Dat zijn geen eenmalige keuzes, maar terugkerende vragen.

Wat dit vraagt van leiderschap

De consequenties voor leiderschap zijn groot. Plannen blijven, maar de manier waarop leiders zich ertoe verhouden verandert.

Waar plannen vroeger richting gaf voor langere tijd, kun je ze nu meer zien als een momentopname. Een hulpmiddel om keuzes te maken, met de mogelijkheid om daar gaandeweg van af te wijken.

Leiderschap komt daarmee meer te liggen in het begeleiden van hoe richting zich in de praktijk ontwikkelt. Dat vraagt dat leiders zichtbaar zijn, luisteren en ruimte geven aan verschillende perspectieven. Tegelijkertijd vraagt het dat zij besluiten durven nemen zonder volledige zekerheid en bereid zijn om daarop terug te komen wanneer nieuwe inzichten erom vragen. Het vraagt ook van medewerkers lenigheid en bereidheid om mee te bewegen, om nieuwe werkwijzen te verkennen en om verantwoordelijkheid te nemen in een setting waarin niet alles vooraf vastligt.

In organisaties waar ik werk, zie ik dat de gevraagde ontwikkeling niet vanzelf ontstaat. Het vraagt aandacht voor leiderschapsontwikkeling, gericht op het organiseren van dialoog, het verbinden van perspectieven en het blijven kijken naar het geheel.

Tot slot

Strategie wordt nog vaak benaderd als iets dat je vooraf formuleert en vervolgens uitvoert. In de praktijk ontstaat organisatieontwikkeling niet meer los van de organisatie, maar juist in relatie tot wat er dagelijks speelt.

Visie en strategieontwikkeling zijn daarmee niet langer een lineair proces dat zich voltrekt volgens een vaste tijdsplanning, maar een doorlopend proces van waarnemen, kiezen en tussentijds bijstellen.

Als organisaties integraal leren kijken, kiezen en bijstellen kunnen zij steeds effectief inspelen op wat zich voortdurend aandient. Strategie is dan niet meer wat eens in de zoveel jaar wordt uitgerold, maar wat dagelijks aandacht krijgt in het werk.