Hedendaags leiderschap is vooral dienend

Met interesse volg ik al jaren het debat over leiderschap. Ik ervaar dat onze kijk op leiderschap met de tijd is veranderd. Waar vroeger vaak met vanzelfsprekend ontzag werd gekeken, lijkt leiderschap tegenwoordig steeds vaker verbonden te worden met problemen, macht of teleurstelling.

Op sociale media circuleren populaire uitspraken als: “Mensen verlaten geen organisaties, maar leidinggevenden.” Dergelijke uitspraken slaan aan. Ze lijken herkenbaar, emotioneel invoelbaar en een duidelijke oorzaak voor frustratie te bieden. Maar ik ervaar dat het debat dan erg eenzijdig wordt gevoerd.

Ik wil hiermee niet zeggen dat slechte leidinggevenden niet bestaan. Integendeel. Zij bestaan absoluut. En soms richten zij schade aan. Maar de vanzelfsprekendheid waarmee vrijwel alle spanning in organisaties tegenwoordig bij leiderschap wordt neergelegd, gaat volgens mij voorbij aan iets wezenlijks: organiseren is geen éénmanstaak.

Organiseren gaat over wederkerigheid.

Mijn indruk is dat de populariteit van dit soort uitspraken daarom niet alleen iets zegt over leiderschap, maar ook over hoe wij in onze hedendaagse samenleving naar verantwoordelijkheid zijn gaan kijken.

Een samenleving die ongemak probeert uit te sluiten

In veel westerse samenlevingen lijkt het verdragen van ongemak moeilijker te zijn geworden. Zo las ik onlangs over de zogenaamde ‘curling-ouders’: ouders die problemen vroegtijdig proberen op te lossen om hun kinderen voor de gevolgen te behoeden.

Een ander signaal is dat instituties in toenemende mate proberen risico’s vooraf dicht te regelen. Systemen worden ingericht om fouten, conflicten en onzekerheid zoveel mogelijk uit te sluiten.

Het gebeurt allemaal natuurlijk met de beste bedoelingen.

Maar de optelsom ervan is zichtbaar in organisaties. Steeds meer processen worden vastgelegd. Steeds meer controlemechanismen worden toegevoegd. Het aantal verantwoordingsstructuren groeit en de juridisering neemt verder toe. Professionals functioneren binnen dichtgeregelde systemen die veiligheid moeten bieden, maar vaak de ontwikkelruimte beperken.

De paradox is dat juist die behoefte aan controle organisaties minder wendbaar maakt.

Is dat een probleem? Ik denk het wel. Want intussen wordt de omgeving waarin organisaties functioneren steeds complexer. Globalisering, digitalisering, personeelstekorten, geopolitieke onzekerheid en toenemende concurrentie vragen van organisaties dat zij zich voortdurend kunnen aanpassen, leren en blijven vernieuwen.

Dat vraagt niet minder, maar juist meer organiserend vermogen.

De misvatting van zelforganisatie

In reactie op klassieke hiërarchie zijn veel organisaties gaan spreken over autonomie, zelfsturing en eigenaarschap laag in de organisatie.

Dat is natuurlijk waardevol. Professionals anno vandaag zijn hoogopgeleid en veel kennis bevindt zich in teams zelf. Besluiten hoeven hierdoor niet altijd top-down genomen te worden.

Maar ergens onderweg lijkt hiermee ook de gedachte ontstaan dat leiderschap steeds minder belangrijk zou zijn. Met name middenmanagement lijkt steeds vaker gezien te worden als onnodige tussenlaag.

In mijn visie ontstaan hierdoor problemen.

In tegenstelling tot wat soms wordt aangenomen, organiseert complexe samenwerking zich namelijk niet vanzelf. Zeker niet wanneer belangen uiteenlopen, druk toeneemt of verandering noodzakelijk is. Dan zijn mensen nodig die overzicht houden, spanningen helpen hanteren en richting bewaken.

Ik wil nadrukkelijk niet de suggestie wekken dat medewerkers dat niet zouden kunnen. Zij kunnen dat zeer zeker, maar hebben een andere rol. Hun aandacht ligt primair bij het werk zelf. Bij klanten, patiënten, projecten, productie, dienstverlening of uitvoering. Als aanvulling daarop zijn mensen nodig die het grotere geheel blijven overzien.

Dat is ook werk. Alleen vaak minder zichtbaar werk.

Misschien zit daar een belangrijke miskenning. In een tijd van schaalvergroting, toenemende spans of control en vergaande ondersteuning door systemen wordt leidinggevend werk steeds vaker benaderd als uitvoerend of administratief werk, terwijl de kern juist steeds relationeler en systemischer is geworden.

Dienend leiderschap, maar niet volgzaam

Dienend leiderschap wordt vaak uitgelegd als vriendelijk, bescheiden of ondersteunend zijn. Daarmee wordt het begrip echter kleiner gemaakt dan het eigenlijk is. Een hedendaagse leider dient niet primair individuele voorkeuren of het vermijden van persoonlijk ongemak. Zijn taak is steeds meer gericht op het functioneren en de ontwikkeling van het geheel.

Dat betekent dat hij mensen aanspreekt, begrenst, richting kiest, spanning verdraagt, conflicten niet uit de weg gaat en besluiten neemt die niet onmiddellijk populair hoeven te zijn.

Dienend leiderschap is hiermee geenszins hetzelfde als volgzaam leiderschap. Het vraagt dat leiders een andere positie innemen. Minder boven mensen en minder gericht op controle. Maar wel zichtbaar aanwezig in en rondom teams en samenwerking.

Hedendaagse leiders hebben vooral de taak om de condities te helpen creëren waarin professionals hun werk goed kunnen doen en organisaties zich voortdurend kunnen ontwikkelen.

Een goed gesprek zie je niet terug op een dashboard. Vertrouwen laat zich moeilijk kwantificeren. Hetzelfde geldt voor psychologische veiligheid, onderlinge afstemming of het tijdig signaleren van spanningen in een team.

Toch bepalen juist die factoren vaak of organisaties goed kunnen functioneren.

Goed werkgeverschap vraagt ook goed werknemerschap

In onze samenleving is de taal van goed werkgeverschap sterk ontwikkeld geraakt. Goed werknemerschap daarentegen krijgt veel minder aandacht.

Dat zie ik terug in hoe problemen worden besproken. Zodra spanning ontstaat, gaat het al snel over anderen. In organisaties vertaalt dat zich naar aandacht voor wat ‘de organisatie’ anders had moeten doen. Het is dan nog maar een kleine stap naar de positie van leiderschap.

Maar samenwerken gaat over veel meer dan leiderschap. Samenwerken vraagt óók iets van professionals zelf.

Volwassen organisaties ontstaan niet alleen doordat leidinggevenden goed handelen, maar ook doordat medewerkers verantwoordelijkheid nemen voor hun eigen aandeel. Dat betekent niet dat mensen alles moeten accepteren of kritiekloos loyaal moeten zijn. Wel dat zij bereid blijven zichzelf onderdeel van het vraagstuk te maken.

Er zit een wereld van verschil tussen de uitspraak dat een leidinggevende het niet begrijpt en dat het daarom niet werkt en de uitspraak: “Ik loop hier vast. Wat vraagt dit van mij en hoe kunnen we dit samen beter organiseren?”

Die tweede houding raakt aan persoonlijk leiderschap. Het illustreert het vermogen tot zelfreflectie en de bereidheid om eigenaarschap te nemen.

Volwassen organisaties zijn uiteindelijk organisaties waarin beide kanten verantwoordelijkheid dragen: leiders voor richting, samenhang en ontwikkeling en professionals voor eigenaarschap, bijdrage en reflectie.

De technocratische verleiding

Dan is er nog iets anders dat ik wil aankaarten. In mijn praktijk zie ik regelmatig dat bestuurders proberen organisaties efficiënter te maken door te besparen op leidinggevenden en ondersteuning. Dat is begrijpelijk. Leidinggevende posities zijn relatief dure functies en de opbrengst ervan laat zich niet altijd eenvoudig meten.

ICT-systemen versterken die beweging. ERP-systemen, HR-platforms en digitale workflows wekken gemakkelijk de indruk dat coördinatie grotendeels geautomatiseerd kan worden.

Teams worden samengevoegd waardoor leidinggevenden steeds meer mensen begeleiden. Parallel verdwijnen ondersteunende functies of verworden tot abstracte adviesrollen.

De impliciete gedachte is dat systemen het organiserende werk grotendeels kunnen overnemen.

Maar systemen organiseren geen vertrouwen.

Zij lossen geen conflicten op.

Zij creëren geen verbinding.

Zij helpen mensen niet omgaan met onzekerheid, verandering of spanning. En zij zorgen er niet vanzelf voor dat professionals verantwoordelijkheid nemen voor het grotere geheel.

Sterker nog: hoe complexer organisaties worden, hoe belangrijker dat relationele organiserende werk vaak wordt.

Opvallend genoeg signaleer ik dat organisaties juist in tijden van toenemende complexiteit regelmatig snijden in het middenmanagement. In feite precies de laag die samenwerking, afstemming en samenhang helpt organiseren.

Een oude gedachte in een nieuwe tijd

Hoewel ik mijn inzichten koppel aan de huidige tijd, is wat ik hier ter sprake breng niet nieuw. Integendeel. Wie de geschiedenis raadpleegt, constateert dat oude denkers als Lao Tse, Confucius en Marcus Aurelius zich ieder op hun eigen manier al bezig hielden met dezelfde vraag: wat maakt leiderschap legitiem?

Ook zij constateerden al dat leiderschap niet primair gaat over macht, dominantie en controle, maar vooral over het vermogen om stabiliteit, richting en ontwikkeling mogelijk te maken, zonder de leider zelf centraal te stellen.

Lao Tse schreef dat de beste leiders degenen zijn van wie mensen uiteindelijk zeggen: “We hebben het zelf gedaan.”

Dat klinkt paradoxaal, maar raakt precies aan wat modern leiderschap vraagt. Leiderschap dat ontwikkeling mogelijk maakt zonder zichzelf voortdurend op de voorgrond te plaatsen.

Ik denk dat hier een belangrijke opdracht ligt voor hedendaagse organisaties.

We hoeven niet terug naar oude hiërarchieën. Maar ook niet naar de fictie dat complexe samenwerking vanzelf ontstaat wanneer leiderschap wordt uitgekleed.

Want hoe autonomer professionals worden en hoe complexer organisaties functioneren, hoe belangrijker het vermogen wordt om samenwerking, richting en ontwikkeling zorgvuldig te organiseren.