De veranderkracht van de lerende organisatie (II)

Als ontwikkeling onderdeel wordt van het werk

Onlangs schreef ik een essay over de veranderkracht van de lerende organisatie. Over hoe organisaties vastlopen wanneer verandering lineair en instrumenteel wordt benaderd. Wat er gebeurt wanneer strategie, structuur en gedrag niet los van elkaar worden ontwikkeld, maar in samenhang.

In de praktijk blijkt hoe concreet dit vraagstuk is.

Het verschil tussen organisaties die blijven worstelen met veranderen en organisaties die daadwerkelijk innoveren en vooruitgang boeken, zit niet in de kwaliteit van de plannen. Het zit vooral in het vermogen om voortdurend oog te hebben voor waar het werk om aanpassingen vraagt. En daar ook naar te handelen.

Zo werken vraagt van organisaties dat zij het projectmatig organiseren van verandering loslaten en in plaats daarvan ontwikkeling organiseren als onderdeel van het dagelijks werk. Het vraagt dat het eigenaarschap voor organisatieontwikkeling expliciet in de organisatie zelf komt te liggen.

Dat is geen ideaalbeeld, maar iets wat in de praktijk kan werken en in een wereld die steeds complexer wordt, het verschil kan maken.

Beweging organiseren waar het vastzit

In veel organisaties worstelen management en directies met veranderen. Veranderingen die zorgvuldig zijn voorbereid, raken in de praktijk vertraagd. Niet zelden is een ontwikkeling bij de start van de implementatie al ingehaald door de realiteit.

De reactie is vaak om meer te sturen. Om meer grip te organiseren en een betere beheersing van de voortgang. Nieuwe structuren, programma’s en interventies volgen elkaar op, terwijl het functioneren van de organisatie nauwelijks verandert.

Dat zie je terug in de praktijk:

• besluiten staan telkens opnieuw ter discussie

• teams werken langs elkaar heen

• verantwoordelijkheden blijven diffuus

• energie loopt weg

• irritaties nemen toe

Als je uitzoomt, zie je dat de reactie zich vaak richt op de veranderaanpak, terwijl de onderliggende patronen die het functioneren van de organisatie bepalen ongemoeid blijven.

De reflex bij stagnatie is om méér te doen: nieuwe plannen, extra overleggen, aanvullende interventies. Maar de opgave ligt zelden in méér. Het gaat vooral om scherper kijken.

“We love the smell of burning rubber”

Ik vind dit een geweldige metafoor. Hij komt uit de autosport: bestuurders geven veel gas, maar met de rem op de voorwielen. Het zorgt voor spinnende achterwielen, veel lawaai, rook en hitte, maar de auto komt nauwelijks van z’n plaats.

Ik gebruik de burning rubber metafoor regelmatig in organisaties waar iedereen hard werkt en elkaar daarvoor complimenteert, maar onduidelijk is wat er werkelijk verandert.

In dergelijke omgevingen zijn vaak tal van signalen die uitnodigen om goed te kijken:

• waar besluitvorming stagneert

• welke belangen en verwachtingen een rol spelen

• wat patronen zijn in de samenwerking

• hoe het werk daadwerkelijk is ingericht

Zodra zichtbaar wordt wat er onder de oppervlakte speelt, ontstaat ruimte voor gerichte ontwikkeling.

Over belangen, weerstand en spanningen

In mijn werk als interim manager en organisatieontwikkelaar ben ik me bewust van de rol die belangen in organisaties kunnen spelen. Iedere verandering kan raken aan hoe dingen gaan: processen, taken, verantwoordelijkheden en soms persoonlijke posities.

Spanningen horen erbij. Het heeft geen zin die te vermijden. Ze zijn onlosmakelijk met veranderen verbonden.

Maar spanningen vermijden is precies wat er vaak in organisaties gebeurt. Gesprekken over zorgen en fricties worden uitgesteld. Pijnlijke besluiten worden afgezwakt tot compromissen die weinig oplossen. En wat niet direct aan de oppervlakte zichtbaar is, wordt behandeld als van geen belang.

Het Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument maakt zichtbaar dat mensen verschillend omgaan met spanningen: vermijden, toegeven, doordrukken, compromissen sluiten of samenwerken aan oplossingen.

Echte vooruitgang ontstaat als leiders en veranderaars oog hebben voor alle belangen die van invloed kunnen zijn. Oprechte aandacht voor belangen die geraakt worden verlegt de focus: van ‘wat ik denk dat nodig is’ naar ‘wat hebben wij samen nodig’.

Door belangen expliciet te maken – en serieus te nemen - verandert de dynamiek.

Er ontstaat ruimte om te onderzoeken:

• wat er voor alle betrokkenen op het spel staat

• waar en waarom weerstand en fricties ontstaan

• wat nodig is in de organisatie om samen verder te komen

  
  

Hier zit vaak de sleutel.

Als spanningen en weerstanden serieus worden onderzocht en mensen verantwoordelijkheid nemen om goed naar elkaar te luisteren, ontstaat eigenaarschap. En daarmee het vermogen om ontwikkeling in het werk zelf vorm te geven.

Samenwerken aan organisatieontwikkeling

In mijn tijd als programmadirecteur bij een business universiteit spraken we over ‘Get the system in the room’. De essentie is eenvoudig: betrek de mensen die geraakt worden door de ontwikkeling of er invloed op hebben. Maak daarbij een dwarsdoorsnede door de organisatie en betrek waar relevant ook toeleveranciers en klanten.

De ontwikkeling hoeft dan niet georganiseerd te worden als een project, maar kan gewoon plaatsvinden in het werk zelf:

• in de gesprekken waarin besluiten worden genomen

• in de samenwerking tussen professionals en teams

• in de manier waarop het werk dagelijks wordt uitgevoerd

Maar zo werken is toch niet efficiënt? Op deze manier veranderen kost toch veel te veel tijd? Dit zijn vaak de tegenargumenten die klinken.

Samenwerken aan organisatieontwikkeling vraagt aan het begin van de verandering inderdaad meer tijd. Teams moeten vertragen, expliciteren en gesprekken voeren die nodig zijn om neuzen te richten en draagvlak onder de verandering te realiseren.

Die gesprekken voeren kan spanningen veroorzaken.

Juist die spanningen vragen om onderzoek. In het ongemak dat ermee gepaard gaat gebeurt iets wezenlijks:

• weerstanden worden zichtbaar

• tegenkrachten worden bespreekbaar

• mensen raken betrokken bij de verandering

Wat aan de voorkant tijd kost, lost later in het proces veel op. Wat zich anders later vastzet, wordt nu eerder zichtbaar en daarmee hanteerbaar.

“Gras gaat niet harder groeien door eraan te trekken”

Ontwikkeling op deze manier benaderen is geen procedurele stap, maar een fundamenteel onderdeel van het werk.

Wat vraagt dit van de organisatie?

Werken op deze manier vraagt in de eerste plaats de bereidheid om anders naar organisatieontwikkeling te kijken. Het vraagt om verandering niet langer als een eenmalige opgave te zien, maar te benaderen als een constante factor waar de organisatie steeds mee te maken heeft.

Verder vraagt het van leiders om zichzelf anders te positioneren. Niet alleen als functionarissen die richting geven, maar als onderdeel van een lerend systeem met kennis, verantwoordelijkheid en vernieuwend vermogen.

Leidinggevenden hoeven de ontwikkeling van kennis en ervaring niet zelf actief te sturen, maar zorgen voor de voorwaarden waaronder die zich kan ontwikkelen.

Dat betekent:

• ruimte bieden om stil te staan bij wat er gebeurt in het werk

• zorgen voor veiligheid om spanningen en verschillen bespreekbaar te maken

• duidelijkheid bieden over richting en verwachtingen en

• toezien op de naleving van afspraken en erop terugkomen

De rol verschuift daarmee: van aanjagen naar het mogelijk maken van ontwikkeling in de organisatie zelf.

Begeleiding van een lerende organisatie

Organisaties die aan de slag willen met de lerende organisatie doen er goed aan bij aanvang de juiste procesbegeleiding te betrekken.

Een goede begeleider in een lerende organisatie is geen expert met antwoorden. Hij is vooral gericht op het scheppen van het juiste klimaat, zodat zichtbaar wordt wat er speelt en tezelfdertijd stappen vooruit gezet worden.

Dat vraagt:

• het vermogen om complexiteit te doorzien

• stevigheid om spanningen te hanteren

• gevoeligheid voor dynamiek op meerdere niveaus

• terughoudendheid om niet te snel oplossingen te bieden

Goede begeleiding betekent niet strak sturen op voortgang, maar — in lijn met de uitgangspunten van de lerende organisatie — vooral scherp kijken, begeleiden en waar nodig zorgvuldig interveniëren.

Tot slot

Waar strategie, structuur en gedrag elkaar versterken, en waar ontwikkeling plaatsvindt op het niveau van individu, samenwerking en context, ontstaat een organisatie die kan leren en daarmee kan veranderen.

Het dominante idee dat verandering wordt opgelegd kan hiermee losgelaten worden. In plaats daarvan ontwikkelt de organisatie vertrouwen en een manier van werken waarmee zij steeds in staat is zichzelf tijdig aan te passen en te ontwikkelen.

Misschien ligt daar de kern: dat het niet langer gaat over het organiseren van verandering, maar over het mogelijk maken van ontwikkeling in het werk zelf.

---

Wil je meer lezen over de lerende organisatie? Bekijk onze kenniskaart over leiderschap en organisatieontwikkeling of neem vrijblijvend contact op voor een persoonlijk afspraak.