Persoonlijk leiderschap ontwikkelen

Om te weten wat je te doen hebt, moet je weten wie je bent

In mijn werk begeleid ik professionals, managers en bestuurders in hun ontwikkeling van persoonlijk leiderschap. Als coach, maar ook omdat ik zelf leiding geef aan teams en organisaties, ontwikkelde ik gaandeweg mijn eigen kijk op leiderschap: wat leiderschap vraagt en hoe leiders reageren wanneer het ingewikkeld wordt.

Ik heb geleerd dat leiderschap zelden begint bij strategie of techniek. Het begint eerst en vooral bij de persoon zelf.

Terugkijkend realiseer ik me dat ik lang voorzichtig ben geweest met het woord leider. Het woord was voor mij lange tijd verbonden met beelden die niet bij mij pasten: voorop staan, over anderen gaan, jezelf centraal zetten. Zo ben ik niet opgevoed. Ik heb geleerd dat je verantwoordelijkheid draagt, bijdraagt en je plek inneemt zonder veel omhaal. “Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg.”

Gaandeweg mijn loopbaan merkte ik dat ik tóch in leidinggevende posities werd gevraagd. In de situaties waarin ik werkte, stelde ik vragen. Om overzicht te krijgen, maar ook omdat ik vaak onregelmatigheden signaleerde. Ik wilde dan oprecht begrijpen waarom dingen gaan zoals ze gaan, maar ook of het niet beter kan. Met het stellen van vragen kwamen ook vragen terug: of ik misschien kon helpen om dingen anders of beter te organiseren. Zonder dat ik er bewust naar op zoek was, kreeg ik steeds meer verantwoordelijkheid. Zo is leiderschap in mijn leven gegroeid.

Door de jaren heen ben ik anders naar leiderschap gaan kijken. Door de gesprekken met leiders en steeds zelf nieuwe dingen op te pakken en te blijven leren. Na een paar intensieve jaren heb ik de afgelopen maanden wat meer afstand genomen. Daardoor ontstond ruimte voor reflectie en om een aantal inzichten op schrift te zetten. Zo schreef ik onlangs over de inrichting van een jaarplancyclus, zette ik tien inzichten uit de veranderpraktijk op papier en beschreef ik mijn persoonlijke visie op interim leiderschap in tijden van spanning.

Aan die reeks wil ik graag nog een essay toevoegen: lessen die zich voor mij hebben uitgekristalliseerd in het werken met mensen, in het dragen van verantwoordelijkheid en in het begeleiden van ontwikkeling.

In essentie gaan die lessen over de weg naar binnen. Over weten wie je bent. Over het belang van een volmondig ja, over twijfel die kan verdiepen of verlammen, over het afronden van cycli en het dragen van verantwoordelijkheid tot de laatste stap. En over de rust die ontstaat wanneer je leeft en werkt in lijn met wat voor jou klopt.

Ik heb ervaren dat schrijven mij helpt mijn eigen denken te ordenen. Misschien hebben professionals en leiders ook iets aan mijn inzichten. Zie ze vooral als een uitnodiging om de ontwikkeling van je eigen persoonlijk leiderschap te verkennen.

Leiderschap begint voor mij niet bij invloed. Het begint bij ontmoeting — met een opdracht en met anderen. Maar eerst en vooral met jezelf.

De weg naar binnen

Wie leiding geeft, neemt altijd zichzelf mee het werk in. Als leider ben je zelf je belangrijkste instrument. Wie je bent, hoe je beslist en handelt, vindt een bedding in je verleden, je overtuigingen en je angsten. Maar ook je verlangens en verwachtingen hebben invloed op hoe je naar de wereld kijkt, luistert, oordeelt en besluit. Het zijn juist deze innerlijke lagen die in hoge mate bepalen hoe iemand zich gedraagt.

Ik heb geleerd dat de ontwikkeling van leiderschap precies hier begint: bij de bereidheid eerst en vooral naar jezelf te kijken. Niet om je van de buitenwereld af te keren, maar om beter te begrijpen vanuit welke drijfveren en reflexen je handelt.

Die beweging naar binnen, om jezelf echt goed te leren kennen, maken veel mensen niet gemakkelijk. Daar zijn verschillende verklaringen voor, waarvan ik er hier twee wil noemen.

Allereerst nemen we onszelf niet rechtstreeks waar. We zijn weliswaar aanwezig in situaties, maar kijken altijd vanuit ons eigen perspectief naar de wereld. We weten wat wij van een situatie vinden, maar om te begrijpen hoe anderen zich ertoe verhouden, richten we onze aandacht vooral op hen. Daardoor blijft ons eigen handelen vaak buiten beeld.

Een tweede mechanisme is wat psychologen de self-serving bias noemen. Waar we gemakkelijk kritisch zijn op het gedrag van anderen, zijn we milder voor onze eigen bedoelingen en keuzes.

Veel mensen zoeken ontwikkeling daarom eerst buiten zichzelf. Zij richten zich op anderen, op gebeurtenissen uit het verleden of op omstandigheden die succes of falen beïnvloeden. Maar wanneer de buitenwereld de belangrijkste bron voor keuzes wordt, ontstaat er gemakkelijk spanning tussen wie iemand is en wat hij probeert te zijn.

Goede leiders maken een andere beweging. Zij werken niet van buiten naar binnen, maar van binnen naar buiten. Zij kijken eerst kritisch naar zichzelf, om zichzelf werkelijk te leren kennen: waar zij vandaan komen, wat hen drijft en waar hun energie ligt.

Leiderschap is daarbij nooit alleen persoonlijk. Hoe een leider denkt, twijfelt en handelt werkt altijd door in de mensen om hem heen. Onzekerheid, vermijding of halfslachtige betrokkenheid worden zichtbaar in teams, in besluitvorming en uiteindelijk in de cultuur van een organisatie. Juist daarom begint leiderschap bij zelfkennis.

Om echt goed te worden in wat je te doen hebt, moet je weten wie je bent.

Handelen in lijn met wie je bent

Mensen die handelen in lijn met wie zij werkelijk zijn, herken ik onmiddellijk. Vooral op energetisch niveau. Je ziet het aan een bepaalde moeiteloosheid in hun handelen. Besluiten nemen en keuzes maken kosten minder innerlijke strijd.

In verschillende tradities wordt dat inzicht op eigen wijzen beschreven. In de hindoeïstische filosofie spreekt men over dharma: het pad dat past bij wie je bent en bij wat je in het leven te doen hebt. Dharma verwijst niet naar een vaste rol of functie, maar naar een innerlijke oriëntatie — een manier van leven die in overeenstemming is met een diepere ordening.

Wanneer iemand in lijn met zijn dharma handelt, ontstaat er een gevoel van juistheid. Het leven lijkt zich dan op een logische manier te ontvouwen; gebeurtenissen vallen op hun plaats. Dat betekent niet dat er geen moeite of tegenslag is, maar wel dat inspanningen betekenisvol voelen.

In het Westen kennen we een vergelijkbare ervaring onder de naam flow. De psycholoog Mihaly Csikszentmihalyi beschreef flow als een toestand waarin mensen volledig opgaan in wat zij doen. Tijd lijkt te verdwijnen, aandacht wordt vanzelf scherp en handelen voelt bijna moeiteloos.

Hoewel deze begrippen uit verschillende tradities komen, verwijzen ze naar een vergelijkbare ervaring. Wanneer handelen voortkomt uit iets dat iemand werkelijk past, komen mensen in een natuurlijke stroom. Het werk vraagt inzet, maar voelt niet langer als een strijd.

Waarschijnlijk herken je ook het tegenovergestelde. Dat wat je ook probeert, de rol die je probeert te vervullen niet werkt. Mensen gaan dan harder werken, overtuigen of zelfs forceren. Zij willen zichzelf overeind houden in een positie die eigenlijk niet bij hen past. Dat kost op den duur veel energie. Wie lang genoeg in zo’n situatie blijft, ontwikkelt frustraties, vermoeidheid en raakt soms uiteindelijk uitgeput.

Een belangrijk aspect van ontwikkeling raakt voor mij daarom aan een eenvoudige, maar fundamentele vraag:

Leef en werk je in lijn met wie je bent?

Volmondig JA!

Onlangs las ik op LinkedIn een post over twijfel. Iemand deelde een uitspraak van de zestiende-eeuwse denker Coornhert:

“Wie niet twijfelt, leert niet.”

Het is een mooie gedachte. Twijfel kan helpen om gefixeerde ideeën los te laten en opnieuw naar de werkelijkheid te kijken. Zo las ook de schrijfster van de post de uitspraak: twijfel als uitnodiging om eigen overtuigingen te heroverwegen.

Maar twijfel heeft ook een keerzijde.

In zijn autobiografische werk Ik heb plezier schrijft Paul de Blot over een interessant tegenwicht voor twijfel. Hij spreekt over het volmondig JA! zeggen tegen een opgave of een uitdaging. Niet met kleine letters, maar met hoofdletters en een uitroepteken.

Ik heb daar vaak over nagedacht. Voor mij betekent JA! dat iemand zich werkelijk verbindt met een klus, een opgave of een opdracht. Dat alle energie wordt gericht op wat er te doen staat, zonder ruimte te laten voor sluimerende innerlijke strijd.

Twijfel kan verdiepen. Zij kan helpen om beter te kijken, aannames te onderzoeken en scherpere keuzes te maken. Maar twijfel kan ook verstoren. Wanneer twijfel zich nestelt in denken en handelen, ondermijnt zij langzaam de energie die nodig is om iets werkelijk te realiseren. Twijfel wordt dan aarzeling. Aarzeling wordt terughoudendheid. En terughoudendheid kan uiteindelijk leiden tot stilstand of falen.

Interessant genoeg bevestigt twijfel zichzelf in dat geval. Het succes blijft uit, waardoor de oorspronkelijke twijfel bevestigd lijkt te worden.

In organisaties zie ik dat mensen — en misschien leiders in het bijzonder — zich soms te lichtzinnig verbinden met opdrachten, projecten of verantwoordelijkheden. Wanneer het ingewikkeld wordt, of wanneer zich elders een nieuwe kans aandient, laten zij hun verantwoordelijkheid soms erg gemakkelijk los.

Serieuze ontwikkeling, persoonlijk én organisatorisch, vraagt volledig commitment. Zodat iemand blijft staan wanneer hij wordt geconfronteerd met weerstand en niet eerder loslaat dan wanneer de opdracht volledig is afgerond.

Weerstand en het afronden van cycli

Iedere ontwikkeling gaat gepaard met enige vorm van tegenkracht. Ik schreef daar eerder over in Waarom organisaties niet bewegen door harder duwen maar door zien, verstaan en afstemmen – Over wijsheid, gedoe, tegenkracht en de menselijke maat in leiderschap. In essentie gaat het erover dat verandering vrijwel altijd een gevoel van ongemak oproept en soms zelfs frictie of weerstand. Dat geldt voor verandering in organisaties, maar net zo goed voor persoonlijke groei en de ontwikkeling van leiderschap.

Wie kritisch naar zichzelf durft te kijken ontkomt er niet aan soms dingen te zien die hij liever anders zou zien. Dat is goed verklaarbaar. Want waarom zou je aan jezelf werken als alles al naar wens zou zijn?

Wie zichzelf ontwikkelt weet dat dat proces niet altijd eenvoudig is. Vroeg of laat kom je jezelf tegen. Voornemens die eerst vanzelfsprekend leken, blijken ingewikkelder in de praktijk.

Besluiten hebben soms ongemakkelijke consequenties en eenmaal ergens toe besloten betekent niet automatisch dat het lukt. Het voornemen om in te grijpen bij ongewenst gedrag betekent dat je soms lastige gesprekken moet voeren. De wens één en ander in harmonie te laten plaatsvinden, betekent niet dat een lastig gesprek niet zal ontsporen.

Net als kinderen die ervaren dat leren fietsen gepaard gaat met vallen en opstaan, ervaren leiders dat goede voornemens omzetten in nieuw gedrag en nieuwe persoonlijke vaardigheden oefening vraagt. Wie vallen opvat als falen en daarom stopt met leren, zal zichzelf niet verbeteren.

Het aanleren van nieuw gedrag is zelden eenvoudig. Gedrag dat soms decennia lang is ingesleten, verander je niet van vandaag op morgen. Veranderen kan dan spannend zijn.

In mijn werk zie ik dat leiders die spanning durven aankijken en benoemen hiermee ruimte creëren; in de contacten met anderen, maar ook in de relatie met zichzelf. En juist die ruimte is nodig om werkelijk te onderzoeken wat er speelt en aandacht vraagt.

Wanneer professionals en leiders leerbereidheid tonen, verlopen de gesprekken merkbaar opener. In een sfeer van vertrouwen en respect kunnen hardnekkige gedragspatronen besproken worden waar mensen soms al jaren mee worstelen. Wat zich eerst aankondigde als weerstand, blijkt dan een bron van inzicht.

Op zulke momenten verschijnt vaak ook een andere kwaliteit van leiderschap: het vermogen om een proces niet alleen onder ogen te zien, maar het ook af te maken.

Veel mensen starten met enthousiasme aan zelfontwikkeling. Maar wanneer de eerste frictie ontstaat — wanneer de voorgenomen verandering toch niet zo eenvoudig blijkt — neemt de energie soms af. Twijfel keert terug en mensen vervallen gemakkelijk weer in oud gedrag. Juist daarin schuilt een belangrijk onderscheid in ontwikkeltrajecten.

Volhouden betekent overigens niet dat leiderschap neerkomt op blind doorzetten. Soms vraagt leiderschap juist om het vermogen een koers te heroverwegen of een besluit terug te nemen. Maar ook dat vraagt dezelfde discipline: eerlijk kijken naar wat werkt en wat niet, om van daaruit verantwoordelijkheid te nemen voor de volgende stap.

Optimaal leren vraagt dat iemand de cyclus volledig meemaakt. Wie tussentijds verslapt of zelfs helemaal afhaakt omdat het ingewikkeld wordt, mist doorgaans juist de belangrijkste lessen.

Verantwoordelijkheid wordt gegund

Wat veel professionals en leiders onderschatten, is de waarde van het afronden van cycli. Terwijl zij kijken naar het ongemak dat soms komt kijken bij het afronden van een lastige klus, vergeten zij dat zij daarmee ook een probleem voor anderen oplossen. In organisaties zijn altijd mensen die dat opmerken.

Veel professionals erkennen onvoldoende dat loopbaankansen vaak worden gegund. Het zijn zelden alleen strategische keuzes of zorgvuldig geplande stappen die iemand verder brengen. Een volgende stap komt vaak in beeld omdat anderen hebben gezien hoe iemand werkt: hoe hij verantwoordelijkheid draagt en soms gewoonweg vervelende opdrachten tot een goed einde brengt.

Beslissers in organisaties zien dat. Zij zien wie verantwoordelijkheid neemt wanneer dat nodig is. Wie niet alleen plannen maakt, maar ook blijft staan wanneer het moeilijk wordt.

Op die momenten ontstaat vertrouwen. En vertrouwen is vaak de stille motor achter nieuwe kansen.

Iemand die volmondig JA! zegt tegen zijn taak en de discipline heeft om een proces af te maken, organiseert hij zijn eigen leercyclus. Maar bovendien ontstaat er een vorm van betrouwbaarheid die anderen herkennen. Mensen die aanpakken, doorzetten en afmaken – juist wanneer het tegenzit – zijn schaars.

Het is vaak om die reden dat mensen kansen krijgen. Wat voor buitenstaanders toeval lijkt, is in werkelijkheid iets anders: iemand op de juiste positie heeft gezien hoe je werkt en besluit je een volgende verantwoordelijkheid toe te vertrouwen.

Misschien is dat vooral waar persoonlijk leiderschap zichtbaar wordt.

---

Werk je zelf als professional of leider met vraagstukken rond verantwoordelijkheid, professionele keuzes, leiderschap of persoonlijke ontwikkeling? Neem gerust contact op voor een verkennend gesprek.