De veranderkracht van de lerende organisatie (I)
- Erwin Hollestelle
- 24 mrt
- 5 minuten om te lezen
Bijgewerkt op: 6 dagen geleden
Over leiderschap, samenwerking en het organiseren van ontwikkeling
Organisaties veranderen voortdurend. In een dynamische wereld is dat van levensbelang. Strategieƫn worden herzien, structuren aangepast en processen doorlopend geoptimaliseerd.
Toch blijft het vaak onduidelijk waarom organisatieontwikkeling soms zo moeizaam verloopt. Waarom komen gewenste veranderingen niet op gang, stokken ze halverwege of worden cruciale veranderingen soms helemaal niet doorgezet en afgemaakt?
In veel gevallen heeft dat niet te maken met gebrek aan wilskracht, maar met een onderschatting van de complexe dynamiek waar organisaties zich in bevinden. Juist daarin onderscheidt zich de lerende organisatie.
Verandering vraagt ontwikkeling
Veranderingen worden vaak enkelvoudig, lineair ontworpen. De aanleiding kan zijn dat iets niet goed werkt of verloopt. We kiezen dan gemakkelijk voor een projectmatige benadering om te werken aan oplossingen: doelen stellen, een plan maken en overgaan tot implementatie. Maar veel veranderingen vandaag de dag laten zich niet meer vangen in een project. Er spelen simpelweg meer factoren tegelijk een rol dan voorheen. Systemen, mensen, belangen, processen en externe afhankelijkheden grijpen op elkaar in. Bovendien zijn de consequenties bij stagnatie en falen vaak veel groter dan enkele decennia geleden. In de praktijk stuiten organisaties hierdoor gaandeweg op vraagstukken die vooraf niet waren voorzien.
Hoewel we dat graag zouden willen, is het onmogelijk alle gevolgen van verandering vooraf goed in te schatten. Vaak is het speelveld daarvoor te groot, te complex en ondoorzichtig.
Het is in die gevallen zinvoller om verandering niet als een project te benaderen, maar als een proces dat zich afspeelt in mensen, tussen mensen en in het werk zelf. Dit vraagt aandacht voor:
het individu ā wat de mensen zien, ervaren, begrijpen en verwachten
de samenwerking ā hoe mensen zich tot elkaar verhouden
de context ā hoe het werk en de organisatie zijn ingericht
In de interactie met de mensen in hun praktijk, wordt zichtbaar of een voorgenomen verandering zal slagen of juist dreigt vast te lopen. Wanneer ontwikkeling geen aandacht organiseert op de genoemde niveaus, blijft verandering aan de oppervlakte. Structuren kunnen de gewenste ontwikkeling onbedoeld blokkeren. Strategie zonder gedeeld begrip blijft steken in goede bedoelingen. En aandacht voor cultuur zonder gedragen richting verzandt al snel in verwarring en onduidelijkheid.
Ā
"Culture eats strategy for breakfast"
Deze welbekende uitspraak wordt vaak toegeschreven aan Peter Drucker. Of hij het werkelijk gezegd heeft is mij onduidelijk. Wel duidelijk is dat de uitspraak lekker klinkt en al snel tot instemming leidt.
Maar wat zeggen we er eigenlijk mee?
1. Cultuur bepaalt of strategie werkt
Een goed doordachte strategie mislukt als gedrag, normen en waarden binnen de organisatie er niet mee in lijn zijn. De consequentie is dat medewerkers de strategie dan niet uitvoeren zoals bedoeld of deze ā al dan niet bewust ā ondermijnen.
2. Leiderschap vraagt sturing op gedrag
In plaats van leiderschap gericht op plannen maken zou leiderschap bij verandering vooral gericht moeten zijn op gedrag:
voorbeeldgedrag
besluitvormingsprincipes
wat wel/niet wordt beloond
Een belangrijk aandachtspunt is dat cultuur wordt gevormd door wat leiders doen en veel minder door wat ze zeggen. In mijn praktijk heb ik het vaak over de waarde van goede intenties: "Goede intenties krijgen pas betekenis wanneer ze zichtbaar worden in het handelen."
Gebeurt dat niet, dan kan zich wat Matthieu Weggeman noemt meestribbelgedrag ontwikkelen: mensen doen mooie beloftes, nemen problemen instemmend aan, om er vervolgens niets mee te doen. Op termijn is dit niet alleen frustrerend, maar belemmerend voor een constructieve ontwikkeling van organisaties.
3. Implementatie wordt belangrijker dan formulering
In sommige organisaties wordt disproportioneel veel tijd besteed aan strategieontwikkeling, maar is onvoldoende aandacht voor:
draagvlak in de organisatie
gedragsverandering die de verandering faciliteert
welke dagelijkse routines moeten worden aangepast
Overmatige aandacht voor strategie en het planproces kan leiden tot wat Stephen Covey noemt de execution gap: het gat tussen wat een organisatie wil bereiken en wat er daadwerkelijk gebeurt. Het is het gevolg van gebroken schakels tussen keuzes, vertaling, gedrag en discipline.
4. Cultuur als instrument
Ik ben geen fan van het begrip cultuur. Cultuur is namelijk niets. En tegelijkertijd van alles: een containerbegrip voor waarden, normen, omgangsvormen, gedragingen, zienswijzen en opvattingen.
In mijn werk kies ik ervoor om cultuur te verengen tot waar het in de praktijk vooral over gaat: gedrag en leiderschap. En daar ligt ook de sleutel. Gedrag en leiderschap kunnen verandering versnellen (bij alignment), maar ook vertragen of zelfs blokkeren (bij misalignment).
Organisatieontwikkeling vraagt om het gedrag en leiderschap dat de verandering ondersteunt.
5. Verandering vraagt systemisch kijken
In lijn met het bovenstaande vraagt organisatieontwikkeling niet alleen aandacht voor visie en richting, maar vooral dat we kijken naar:
welk gedrag we willen ontwikkelen
welke overtuigingen dat verhinderen
en wat dat vraagt van structuren en systemen
De kracht van een lerende organisatie zit in het vermogen om deze aspecten in samenhang te beschouwen en te ontwikkelen.
De lerende organisatie als samenhangend systeem
Een lerende organisatie gaat dus niet primair over leren. Het is een organisatie die in staat is zichzelf te begrijpen en haar handelen daarop voortdurend aan te passen.
āCulture follows structure, and structure follows strategy.ā
Om ontwikkeling te kunnen sturen, is het nodig om niet alleen te begrijpen wat er speelt, maar ook hoe organisaties zichzelf organiseren.
In onze ontwikkelpraktijk benaderen wij organisatieverandering als een ontwikkeling die inhaakt op 3 niveaus:
Strategie ā visie en richting
Structuur ā middelen, processen en inrichting
Cultuur ā gedrag en leiderschap in de praktijk
Interventies op de verschillende niveaus dienen elkaar te versterken. Dan kan ontwikkeling ontstaan. Wanneer ze niet op elkaar aansluiten, ontstaat stagnatie.
Zorg voor IK, WIJ en HET
Ontwikkeling krijgt pas betekenis wanneer zij zichtbaar wordt in gedrag, keuzes en resultaten.
Om samenhang te realiseren helpt het mij om te kijken naar IK, WIJ en HET. Het is een manier om de eerder beschreven werkelijkheid ā individu, samenwerking en context ā praktisch hanteerbaar te maken:
IK ā persoonlijke inzichten, drijfveren en verwachtingen
WIJ ā relaties, samenwerking en teamdynamiek
HET ā het werk, de organisatie en de context
Hoe graag we dat soms ook zouden willen: organisatieontwikkeling kent geen standaardaanpak. We volgen herkenbare stappen en kunnen modelmatig werken, maar de ontwikkeling zelf is en blijft soms onvoorspelbaar. Door die ontwikkeling vorm te geven in het werk, samen met de mensen die erdoor worden geraakt, kan snel en gemakkelijk worden aangepast en bijgestuurd.
Ontwikkeling is geen extra werk
Werken aan de organisatie ā het verbeteren van de inrichting, samenwerking en besluitvorming ā wordt vaak gezien als iets dat āerbijā komt. Inhoudelijk klopt dat niet en het is bovendien een dure misvatting.
Ontwikkeling positioneren als afleiding van het echte werk ontneemt de organisatie de kans om zich te ontwikkelen tot een effectieve en toekomstbestendige organisatie. In een wereld van toenemende complexiteit en noodzakelijke wendbaarheid is die ontwikkeling geen luxe, maar een voorwaarde voor continuĆÆteit.
Het vraagt van leiders dat zij niet alleen sturen op plannen, maar Ć³Ć³k actief aanwezig zijn in besluitvorming, uitnodigen tot actieve samenwerking en gedrag bespreekbaar maken dat ontwikkeling belemmert.
Tegelijkertijd organiseert deze manier van werken eigenaarschap. Waar mensen betrokken zijn bij het begrijpen en vormgeven van verandering, ontstaat verantwoordelijkheid.
Als leidinggevende weet ik wat het betekent om te werken met organisaties die niet als vanzelfsprekend meedenken over de organisatie van het werk. Het leidt snel tot een gevoel dat je er alleen voor staat. Veel prettiger is het om leiding te geven aan een lerende organisatie, een omgeving waarin mensen zelf nadenken, initiatieven nemen en verantwoordelijkheid tonen voor ontwikkeling: van henzelf en de organisatie van het werk.
Wie de principes van de lerende organisatie omarmt, investeert in de manier waarop mensen dagelijks samenwerken, besluiten nemen en omgaan met frictie. En daarmee direct in de kwaliteit van de resultaten.
Wil je meer lezen over de lerende organisatie?
