Organisatieontwikkeling vraagt betrokken leiderschap

In veel organisaties wordt voortdurend gewerkt aan verandering. Nieuwe strategieën worden ontwikkeld, ambities aangescherpt, processen aangepast en teams opnieuw ingericht. Vaak lopen meerdere initiatieven tegelijkertijd.

Voor medewerkers en leidinggevenden komen veranderingen vaak bovenop hun bestaande verantwoordelijkheden. Dat betekent extra druk, meer overleg en nieuwe activiteiten die een plek moeten krijgen naast het dagelijkse werk.

Wanneer veranderingen moeizaam verlopen, wordt de oorzaak regelmatig gezocht bij de mensen die de veranderingen moeten doorvoeren in hun werk. Mijn ervaring is dat het meestal niet terecht is.

De meeste mensen zijn best bereid mee te werken aan veranderingen, maar ervaren niet altijd voldoende ruimte om veranderingen een plek te geven in hun dagelijkse werk.

Hiermee verleg ik het accent van de medewerkers naar de manier waarop veranderingen worden georganiseerd en begeleid. Juist daar raakt organisatieontwikkeling aan leiderschap.

Verandermanagement of organisatieontwikkeling?

In mijn praktijk spreek ik liever over organisatieontwikkeling dan over verandermanagement. Het verschil zit niet zozeer in de terminologie als wel in het vertrekpunt van beide benaderingen.

Waar verandermanagement zich primair richt op veranderplannen, beheersing en implementatie, kijkt organisatieontwikkeling niet alleen naar de verandering zelf, maar ook naar de omstandigheden waaronder ontwikkeling mogelijk wordt. De aandacht verschuift daarmee van de verandering als project naar de organisatie als geheel.

Organisatieontwikkeling vraagt van meet af aan aandacht voor de samenhang tussen visie en strategie, inrichting en organisatie, en leiderschap en samenwerking. De centrale gedachte is dat veranderingen niet duurzaam vorm krijgen via plannen alleen. Een nieuwe werkelijkheid moet uiteindelijk wortelen in het dagelijkse werk van mensen, die vaak zelf beschikken over waardevolle kennis en ervaring om ontwikkelingen vorm te geven en waar nodig bij te sturen.

Leiderschap neemt binnen organisatieontwikkeling een bijzondere positie in. Het beïnvloedt niet alleen de omstandigheden waaronder ontwikkeling kan ontstaan, maar maakt zelf onderdeel uit van de ontwikkeling.

Veranderen kost tijd

Veranderingen verlopen vrijwel altijd anders dan voorzien. Mensen proberen betekenis te geven aan wat er gebeurt, zoeken veiligheid en houden vast aan wat vertrouwd is.  Ontwikkeling vraagt daardoor tijd en afstemming, zeker wanneer veel mensen betrokken zijn met verschillende verantwoordelijkheden, belangen en perspectieven.

Iemand vroeg mij ooit: "Ken jij de 6-6-6-6-regel?" Ik had er niet eerder van gehoord.

Hij zei: "In organisaties denken directies en strategen soms al zes jaar na over een strategische verandering. Tegen de tijd dat unitleiders worden bijgepraat, krijgen zij zes maanden om de implementatie voor te bereiden. Daarna informeren zij de teamleiders, die het in zes weken moeten organiseren. En uiteindelijk wordt van de mensen op de werkvloer verwacht dat zij het werk binnen zes dagen hebben aangepast."

Voor mij laat deze anekdote vooral zien hoe ongelijk tijd zich in organisaties verdeelt. Hoe langer mensen betrokken zijn bij het bedenken van veranderingen, hoe korter vaak de tijd wordt voor degenen die ermee te maken krijgen.

Het maakt duidelijk dat een verandering ontwerpen op hoofdlijnen iets anders is dan haar inpassen in processen, systemen, overlegstructuren, roosters en dagelijks werk.

Hoe verder voorbereidingen en besluiten af komen te staan van de praktijk, hoe groter het risico dat veranderingen worden beoordeeld op snelheid van invoering, terwijl de werkelijke uitdagingen vaak liggen in de manier waarop zij worden ingepast in het dagelijkse werk.

Leiderschap als onderdeel van organisatieontwikkeling

Binnen organisatieontwikkeling heeft leiderschap een belangrijke positie. Leiderschap beïnvloedt niet alleen de omstandigheden waaronder ontwikkeling kan ontstaan, maar maakt zelf onderdeel uit van het proces. Leiderschap draagt daardoor niet alleen verantwoordelijkheid voor het initiëren van ontwikkeling, maar ook voor het begeleiden en bestendigen ervan.

De verantwoordelijkheid kent drie dimensies:

• Richting

• Proces

• Uitkomst

Richting

De eerste betreft richting. Waarom is ontwikkeling nodig? Welke opgave ligt voor ons? Wat willen we realiseren? Zonder een gedeeld begrip van nut en noodzaak ontstaat gemakkelijk verwarring of vrijblijvendheid. Richting gaat nadrukkelijk niet alleen over het formuleren van ambities, maar ook over het creëren van een gezamenlijke werkelijkheid waarop mensen hun handelen kunnen afstemmen. Dat vergroot betrokkenheid en eigenaarschap.

Proces

De tweede betreft het proces. Ontwikkeling vraagt aandacht voor de mensen die ermee te maken krijgen. Hoe houden we rekening met belangen, zorgen, afhankelijkheden en verschillen in perspectief? Hoe organiseren we de afstemming die nodig is om veranderingen onderdeel te laten worden van het dagelijkse werk?

Omdat veranderingen zelden precies verlopen zoals bedacht, vraagt dit leiders die betrokken blijven, luisteren, bijsturen en actief bijdragen aan gezamenlijke betekenisgeving. Bij aanvang van de ontwikkeling, maar ook gedurende het proces.

Nieuwe opgaven, verantwoordelijkheden en samenwerkingsvormen vragen vaak om een andere invulling van leiderschap. Organisatieontwikkeling raakt daarmee niet alleen structuren, processen en samenwerking, maar vaak ook de rol en positie van leiderschap zelf. De ontwikkeling van organisaties gaat daarom vaak hand in hand met de ontwikkeling van leiderschap.

Uitkomst

De derde betreft de uitkomst. Een verandering is niet klaar wanneer een project is afgerond en de implementatie is uitgevoerd. Ontwikkeling krijgt pas werkelijk betekenis wanneer nieuwe werkwijzen, verantwoordelijkheden en samenwerkingsvormen aantoonbaar bijdragen aan betere resultaten.

Eigenaarschap ontstaat in wederkerigheid

“Gebrek aan eigenaarschap” hoor ik vaak wanneer veranderingen moeizaam verlopen. Alsof eigenaarschap iets is dat nog geactiveerd moet worden wanneer mensen onvoldoende meebewegen met een gewenste ontwikkeling.

Achter de gedachte gaat vaak een impliciete aanname schuil: als mensen meer eigenaarschap zouden tonen, zouden veranderingen gemakkelijker verlopen.

Ik kijk daar anders naar.

De vraag is niet alleen wat medewerkers of professionals te doen hebben. Minstens zo belangrijk is de vraag wat leiders doen of laten wanneer eigenaarschap achterblijft. Welke verwachtingen zijn nog onuitgesproken? Zijn verantwoordelijkheden helder georganiseerd? Hebben mensen daadwerkelijk invloed op de zaken waarvoor zij verantwoordelijk gehouden worden? En blijft het leiderschap ook zelf zichtbaar betrokken bij de ontwikkeling?

Mensen nemen gemakkelijker verantwoordelijkheid wanneer zij begrijpen waar de organisatie naartoe werkt, wanneer verwachtingen helder zijn en wanneer zij ervaren dat hun bijdrage ertoe doet.

Eigenaarschap ontstaat niet door het nadrukkelijker te agenderen. Gebrek aan eigenaarschap is vooral een symptoom van andere dingen die nog onvoldoende aandacht kregen. Eigenaarschap ontwikkelt zich als gevolg van omstandigheden die verantwoordelijkheid mogelijk maken.

De kern vormt wederkerigheid.

Organisatieontwikkeling stelt eisen aan de betrokken medewerkers en professionals. Maar hetzelfde geldt voor leiderschap. Verantwoordelijkheid ontstaat niet in afzondering. Zij ontwikkelt zich in vertrouwen en in de relatie tussen mensen, rollen en verwachtingen.

Ondersteuning bij organisatieontwikkeling

Wanneer leiderschap zelf onderdeel wordt van de ontwikkeling, is het soms lastig de eigen bijdrage en invloed goed te blijven zien. Net als medewerkers kijken ook leiders vanuit hun eigen perspectief naar de organisatie. Dat is geen diskwalificatie, maar vooral menselijk.

Hoewel organisaties vaak beschikken over uitstekende kennis van hun primaire processen, betekent dat niet automatisch dat zij ook over de ervaring en vaardigheden beschikken om ontwikkelprocessen doelgericht te begeleiden.

Het begeleiden van ontwikkeling in organisaties is een vak op zichzelf.

Een perspectief van buiten kan helpen. Door patronen zichtbaar te maken die in de dagelijkse praktijk gemakkelijk onopgemerkt blijven, gesprekken te organiseren die anders niet worden gevoerd en te helpen bij het creëren van samenhang tussen richting, inrichting, leiderschap en uitvoering.

Ondersteuning bij organisatieontwikkeling kan worden geboden via coaching, groepsgewijze begeleiding of advisering. In andere situaties, bijvoorbeeld wanneer veranderingen samenvallen met het vertrek of de uitval van een leidinggevende, kan de tijdelijke inzet van een interim-manager een passende interventie zijn.

Welke vorm ook wordt gekozen, de verantwoordelijkheid voor de ontwikkeling blijft uiteindelijk bij de organisatie zelf.

Juist daarin ligt de kracht van duurzame organisatieontwikkeling: niet dat veranderingen door anderen worden georganiseerd en begeleid, maar dat teams en leidinggevenden zelf eigenaarschap nemen voor de ontwikkeling.