Leiderschap en het meereizend bezwaar

Waarom leiders steeds opnieuw hetzelfde gedoe ontmoeten

Jaren geleden gaf ik leiding in een organisatie in ontwikkeling. Ik werkte bij een telecombedrijf, precies in de periode dat Nina Brink de telecombubbel deed barsten. Het was kantje boord voor ons bedrijf. Overal, op iedere afdeling tegelijkertijd, leek het crisis.

Letterlijk iedereen moest aan de bak om het dreigende faillissement af te wenden.

In de chaos van dat moment zette ik mijn eerste stappen als hiërarchisch leidinggevende. Ik kreeg een afdeling toegewezen die bij gratie van de omstandigheden was samengesteld. Het laatste lid dat aan het team werd toegevoegd, was ikzelf.

Achteraf had ik mij nauwelijks een betere leerschool kunnen wensen. De omstandigheden lieten weinig ruimte voor theorie. Leiderschap speelde zich af in het hier en nu, tussen mensen die onder grote druk met elkaar moesten samenwerken.

In het team kreeg ik alle smaken collega's. De stille kracht. De betweter. De klager. De oplosser. De cynicus. En iemand die overal iets van vindt, behalve wanneer je er rechtstreeks naar vraagt.

Al snel merkte ik dat ik met het ene type veel gemakkelijker overweg kon dan met het andere. Met sommige collega's ontstond vrijwel vanzelf een goede samenwerking. Met anderen kostten gesprekken meer energie.

Eén collega vond ik bijzonder lastig. Steeds als ik dacht dat we iets goed hadden afgesproken, bleek zij het anders te zien. Soms deed zij dingen die ik onlogisch vond, of zelfs strijdig met wat wij als afdeling wilden bereiken. Wat ik ook probeerde, het leek alsof wij voortdurend langs elkaar heen praatten.

Ik had het gevoel dat zij mij niet begreep.

Waarschijnlijk gold precies hetzelfde andersom.

Destijds besteedde ik er niet teveel aandacht aan. De druk was hoog en er was niet veel tijd. Doorpakken was voor mij de kortste weg naar een betere samenwerking.

Het meereizend bezwaar

Later ben ik vergelijkbare situaties vaker tegengekomen. Inmiddels weet ik dat vrijwel ieder team mensen bevat die je kunnen verrassen. Naarmate je langer met groepen werkt, is er bijna altijd wel iemand die je onevenredig kan blijven bezighouden.

Destijds hoopte ik dat het vertrek van die ene lastige collega veel zou oplossen. De werkelijkheid was natuurlijk anders. Toen zij vertrok, gaf dat in eerste instantie lucht. Maar het was van korte duur. Niet veel later dienden zich nieuwe spanningen aan. Een collega die moeite had met extra werkzaamheden. Iemand die teleurgesteld was over hoe het was gelopen. Weer een ander die zich ineens alleen voelde staan.

Terwijl de samenstelling van het team veranderde, bleef de dynamiek opvallend hetzelfde. En er kwamen weer nieuwe uitdagingen bij.

Inmiddels kan ik erom lachen. Leading change leaves little room for dull moments.

Pas later realiseerde ik mij dat mijn collega en ik met het beëindigen van de samenwerking een leerproces hadden onderbroken. We hadden vooral geprobeerd de samenwerking werkbaar te houden. Toen dat niet meer lukte, gingen we ieder onze eigen weg.

Een punt zetten achter een moeizame samenwerking hoeft natuurlijk niet verkeerd te zijn. Soms is afscheid nemen de beste oplossing. Maar veel vaker heb ik de indruk dat partijen niet genoeg doen om samenwerking te laten slagen. Terugkijkend op mijn eigen casus denk ik dat ik onvoldoende nieuwsgierig ben geweest naar wat er werkelijk in de samenwerking met mijn collega gebeurde.

Inmiddels kijk ik anders aan tegen fricties op het werk. Ik probeer ze nu eerst en vooral te zien als een signaal dat er iets te leren valt. Mijn aandacht gaat daarbij niet als eerste naar de ander. Ik probeer eerst breder te kijken. Wat is de onderlinge dynamiek? Hoe verhoud ik mijzelf daartoe?

Inmiddels kijk ik zo ook naar samenwerkingen en teamdynamiek bij anderen.

Wanneer in organisaties het leerproces wordt overgeslagen komen mensen hetzelfde gedoe onherroepelijk opnieuw tegen. Persoonlijke issues die worden genegeerd of zelfs actief vermeden lijken misschien even weg, maar manifesteren zich later steeds opnieuw.

Op een andere plek. In een ander team. Bij een andere werkgever. Met andere mensen.

Ik ben dat het meereizend bezwaar gaan noemen. Het gedoe dat met je meereist totdat je dingen in jezelf hebt opgelost.

De spiegel

Het mechanisme zie ik regelmatig ook in mijn coachingsgesprekken met leidinggevenden. Vrijwel altijd komt er wel iemand ter sprake met wie de samenwerking moeizaam verloopt. Iemand die energie kost of bij wie de coachee steeds opnieuw het gevoel heeft dat hij hem niet werkelijk kan bereiken.

Als vanzelf dienen zich dan een paar ongemakkelijke vragen aan:

• Wat in juist deze collega raakt je zo?

• Wat kost je zoveel energie?

• Wat maakt dat jij je dan niet begrepen voelt?

De eerste reflex is vaak dezelfde:

• De ander moet iets veranderen

• De ander zou beter moeten luisteren

• De ander moet eindelijk eens begrijpen wat er bedoeld wordt

Ik begrijp die reacties. Ze geven lucht, maar helpen de situatie zelden verder. Zolang je de oorzaak buiten jezelf legt blijft er weinig over om te onderzoeken. Gaandeweg ben ik irritaties daarom anders gaan bekijken. Niet als bewijs dat de ander lastig is, maar als uitnodiging om beter te kijken en te onderzoeken wat je zelf te veranderen hebt:

• Wat wordt er in mij geraakt?

• Wat zou ik liever willen?

• Wat heb ik dan te doen?

Ik denk dat leiderschap begint op het moment dat je aanvaardt dat je eigen waarneming slechts één perspectief biedt op de werkelijkheid. En dat je van daaruit anderen steeds uitnodigt je zienswijze te verrijken. Wie bereid is zijn eigen waarneming steeds opnieuw te onderzoeken, ontwikkelt gaandeweg meer gevoel voor richting.

Ont-moeten

Veranderingen in organisaties vragen veel van mensen. Juist wanneer de druk oploopt, wordt zichtbaar hoe verschillend mensen naar dezelfde situatie kunnen kijken. In organisaties hoor ik echter regelmatig uitspraken als: onder druk wordt alles vloeibaar of van wrijving komt glans.

Ik begrijp waar ze vandaan komen. Vooral in organisaties in verandering, en dus organisaties waar de bestaande status quo op de tocht staat, willen mensen graag vasthouden aan wat was. Het is dan begrijpelijk dat leidinggevenden geneigd zijn extra sturing te geven. Maar meer druk organiseert tegendruk. Zeker als er verschillende belangen, karakters en overtuigingen mee gemoeid zijn kan dat fricties geven.

Onder druk gaan mensen niet automatisch beter luisteren. Vaak gebeurt juist het tegenovergestelde. Mensen trekken sneller conclusies, vullen voor de ander in wat hij bedoelt en voelen steeds meer behoefte vast te houden aan hun eigen gelijk. Meer druk verdringt oprechte nieuwsgierigheid gemakkelijk naar de achtergrond.

Juist dan helpt het om te vertragen. Zodat er ruimte ontstaat om de verschillen beter te begrijpen. De relatie krijgt dan weer voorrang boven de oplossing. Ik refereer daarbij regelmatig aan het woord ontmoeten.

Ont-moeten.

Het woord voorzien van een streepje benadrukt het belang van vertragen. Niet meer moeten, geeft ruimte om eerst afstand te nemen, uit te zoomen en te ont-haasten. Hierdoor ontstaat ruimte om aandacht te geven aan wat er werkelijk gebeurt:

• Welke aannames maken we?

• Welke betekenis geven we aan een gebeurtenis?

• Waar denken we elkaar te begrijpen, terwijl we het in werkelijkheid over verschillende dingen hebben?

Veel misverstanden lossen op wanneer mensen inzien dat dezelfde woorden voor verschillende mensen iets anders kunnen betekenen.

Doorvragen om ècht te begrijpen is dan effectiever dan de ander willen overtuigen van je eigen gelijk.

Wat zie jij wat ik niet zie?

In de media wordt veel gesproken over diversiteit. Organisaties nemen dat over. Ik heb de indruk dat het vaak gaat over vooral de zichtbare verschillen tussen mensen, groepen en culturele achtergronden.

Maar diversiteit begint volgens mij veel dichter bij huis. Dat we inzien dat iedereen dezelfde situatie anders kan bekijken, dat mensen die situatie anders kunnen interpreteren en dat mensen betekenis geven vanuit hun eigen, persoonlijke waarden en ervaringen.

Die verschillen hoef je niet te benadrukken, die zijn er gewoon. Altijd en overal. Zelfs binnen een ogenschijnlijk homogene groep, afkomst of regio. De vraag is vooral of je bereid bent de betekenis ervan te zien. En of je bereid bent je erdoor te laten beïnvloeden.

Dat begint vaak met twee eenvoudige vragen:

• Wat zie jij wat ik niet zie?

• Welke aannames maak ik over jouw bedoeling?

  
  

Het zijn geen ingewikkelde technieken. De vragen beantwoorden vraagt wel bewust vertragen en oprechte nieuwsgierigheid.

Leiderschap dat uitnodigt

Oprechte interesse is een belangrijke competentie voor leidinggevenden. Leidinggeven gaat namelijk niet alleen over richting geven of besluiten nemen. Het gaat ook over het vermogen oprecht nieuwsgierig te blijven naar mensen die de werkelijkheid anders ervaren.

Dat is minder vanzelfsprekend dan het lijkt. Ons brein zoekt voortdurend naar bevestiging van wat we al weten. Psychologen spreken in dit verband over confirmation bias: de neiging informatie die aansluit bij onze bestaande overtuigingen gemakkelijker op te merken en er bovendien meer gewicht aan toe te kennen dan aan informatie die afwijkt. Het verklaart waarom we ons sneller verbonden voelen met mensen die op een vergelijkbare manier naar de werkelijkheid kijken.

Vrijwel iedere leider zal die neiging herkennen. Het is verleidelijk vooral te luisteren naar mensen met wie het gemakkelijk samenwerken is. Zij geven vertrouwen, bevestigen je redenering en helpen stappen vooruit te zetten.

Juist daarom is het belangrijk bewust ruimte te blijven maken voor andere perspectieven. Op het moment dat vooral de bevestigende stemmen overblijven, verdwijnen de verschillen in waarneming en interpretatie naar de achtergrond. Teamleden die een andere opvatting hebben over wat er speelt, worden terughoudender. Omdat zij ervaren dat hun perspectief minder aandacht krijgt of minder vanzelfsprekend wordt meegenomen.

Goede leiders zijn zich bewust van de conformation bias. Zij organiseren daarom bewust ruimte voor verschillende perspectieven en zorgen ervoor dat ook minderheidsstandpunten gehoord worden. Zo ontstaat een klimaat waarin mensen zich uitgenodigd voelen hun observaties en twijfels te delen. Tegelijkertijd verbreedt het de informatie waarop besluiten worden genomen. Dat draagt niet alleen bij aan de kwaliteit van de samenwerking, maar ook aan betere besluiten.

Van individu naar directieteam

Wat voor individuele leiders geldt, geldt ook voor managementteams en directieteams. Regelmatig zie ik management- en directieteams al vroeg in het gesprek op overeenstemming uitkomen. Dat werkt gevoelsmatig prettig. Besluiten worden vlot genomen en de samenwerking wordt bestempeld als soepel.

Tijdens teamsessies ervaar ik desondanks hoe waardevol het is om af en toe tóch bewust te vertragen. Wanneer een managementteam langer bij een vraagstuk stilstaat, kunnen verschillende waarnemingen naast elkaar gelegd worden. Juist op die momenten ontstaat ruimte voor nieuwe inzichten.

Een anekdote: Ik maakte ooit deel uit van een managementteam waar een gastspreker van HR wat kwam vertellen over vrouwen in de overgang. Iedere vrouw krijgt op enig moment te maken met die levensfase. Het kan veel invloed hebben op dagelijks functioneren, ook op het werk. Voor vrouwen was een cursus ontwikkeld om hen beter op die levensfase voor te bereiden. Als enige man in het gezelschap vroeg ik of die cursus ook toegankelijk was voor mannen.

Hoewel er ongemakkelijk werd gelachen, was mijn vraag uiterst serieus. Het leek mij juist voor mannen waardevol beter te begrijpen wat deze levensfase betekent voor vrouwelijke partners, collega's en leidinggevenden. Het werd alsnog in de overwegingen meegenomen.

De vraag maakte zichtbaar dat een andere invalshoek een gesprek niet hoeft te verstoren, maar juist kan verrijken. Managementteams en directieteams die bewust ruimte maken voor afwijkende vragen, observaties en ideeën vergroten de kwaliteit van hun samenwerking en besluitvorming.

Tot slot

Ik heb die collega uit mijn eerste team nooit meer gesproken. Soms vraag ik mij af hoe zij op die periode terugkijkt. Ik denk dat zij de situatie minstens zo lastig heeft gevonden als ik zelf.

Terugkijkend realiseer ik mij dat ik haar destijds vooral probeerde te begrijpen vanuit mijn eigen manier van kijken. Ik neem mezelf dat niet kwalijk, maar heb er van geleerd.

Sindsdien reageer ik behoedzamer op mensen die bij mij onmiddellijk een ongemakkelijk gevoel oproepen. Voordat ik conclusies trek, voer ik eerst een gesprekje met mezelf.

Regelmatig dient zich dan nog een invalshoek aan die ik in mijn overwegingen kan meenemen.